总裁办是什么部门?,战略绩效管理的真意与颠覆

张强律师法律头条 2022-12-03 21:01:06

导读：总裁是什么部门？，strategy 绩效管理和subversion的真意这篇文章源于和某工业互联网公司CEO绩效管理的一次聊天，深刻揭示了绩效考核忽视过程管理，只注重结果的成败，绩效考核脱离战

总裁是什么部门？，strategy 绩效管理和subversion的真意

这篇文章源于和某工业互联网公司CEO绩效管理的一次聊天，深刻揭示了绩效考核忽视过程管理，只注重结果的成败，绩效考核脱离战略和业务，只沦为工资和薪酬的晴雨表，或者说绩效考核沦为控制员工和员工的一系列真相。绩效管理做得不好，就会陷入工具论的陷阱和企业内斗的修罗场，不仅没用还会适得其反，造成严重的业务崩溃和团队崩溃。

绩效管理做价值就要从源头思考，无论是控制员工，还是实现战略目标，还是在战略层面更深入的思考，都与企业本身的战略技能和能力有关。绩效管理我们最怕的是它会成为人力资源的考核工具，形成事务性流程的形式化的东西，基本没用。所以，战略绩效管理为什么重要，归根结底在于推动战略的实施和执行，在于推动企业核心竞争力的不断强化和进化，在于推动企业向更强的系统层面不断进化和发展，在于推动团队和组织的不断进化转型和可持续发展。这就是真意的战略表现。只有理解了这个真意并创建了执行的体系，才能真正实现/。

最后一部分揭示绩效管理无用的真相和原因。最根本的一条就是绩效管理脱离了企业战略，而绩效管理脱离了最重要的战略管理过程，或者说战略实施的过程。其实这只是表象。绩效管理无疑是最强大的战略管理工具。更重要的是，它在促进企业系统的整体战略演进和核心竞争力的构建，以及激励企业组织以最大效率在更高的组织层面创造价值方面发挥着重要作用。这就要求我们对绩效管理的哲学本质和方法论进行全面的升级和改革。最后一部分是给出一个真正的战略绩效的逻辑和框架，属于智能时代的绩效核心框架，升级绩效管理价值创造的认知，明确绩效管理进化和变革的方向和方法，发挥绩效管理的真正力量，让无知者和书呆子闭嘴。

第三部分:战略绩效的内涵、层次和动力。

一般将战略绩效定义为以战略为导向的绩效管理系统，或以战略实施为导向的绩效管理，主要以组织绩效的形式承担战略管理的部分职能，以保证战略目标的实现。这个大方向是对的。但是，对战略绩效真意的理解，与战略绩效的作用和力量还相差甚远。对于战略绩效真意，我在这里给出四个层面的理解:第一，绩效管理是为企业战略服务的，而绩效管理基本上是为了保证战略的顺利实施和战略目标的达成而实施的；第二绩效管理服务于促进企业系统的战略演化和升级，特别是打造企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势，促进企业系统的不断演化和升级；第三绩效管理是一个动态的管理过程，由目标管理、结果管理和过程管理三个阶段组成，其中过程管理是决定结果能否实现的主要因素。第四，绩效管理要激活企业组织，激发组织活力，激发团队潜力，而不是控制和封闭组织。激发组织活力是绩效管理的重要作用。

对于集团企业和单个公司来说，战略绩效的管理水平是不同的。对于集团企业，必须先有整个集团的绩效管理，然后才能有分子公司的绩效管理，而不是先有分子公司的绩效管理，然后堆在一起就是集团的绩效管理。这是不对的。分子公司的绩效那么，在战略绩效层面，集团企业又分为组织绩效和个人绩效。有的企业把集团整体绩效拿出来，分为集团整体绩效、集团对子公司绩效、子公司内部个人绩效。其实也没那么复杂，不过分为组织绩效和个人绩效就够了。集团总部负责集团整体组织绩效，在分子公司内部采用个人绩效完全可行。对于单个企业来说，如果企业内部有不同的事业部或城市公司，也可以分为组织绩效和个人绩效来运作。但是对于一般的中小单公司，只要有个人业绩就可以了。只需要将个人绩效提升到战略绩效的层面，充分发挥战略管理的有效性和威力。

战略绩效还有一个重要的分支。我想强调的是，集团企业在进行战略投资布局或者新产业、新业务的布局时，对于新业务的战略绩效管理同样重要。应该单独设置，与新业务团队的业绩目标和高管激励挂钩，甚至与不同阶段的资本运作、集团企业是否持续向新业务注资密切相关。大家要区分一下。(这部分与股权融资阶段科技项目所要求的战略绩效密切相关，后续我会单独拿出来)

但是，战略绩效归根结底是为了保证战略目标的实现，这就要求绩效管理贯穿于战略管理的全过程。我们不仅要重视目标管理和结果测量，还要设计过程管理。第二个诉求是保证企业核心竞争力的演进和升级，实现企业组织系统的整体战略转型。也就是我之前一直强调的，促进企业系统以更高的效率和更高的价值创造水平运行。这也是绩效管理创造价值的过程，在实现战略目标和系统演进的方向上促进和保证了高效率原则。这是战略绩效的基础。(这部分一般人力资源不明确，不属于人力资源的范畴，属于战略管理和高管激励的范畴)

很多朋友还不能理解所谓的激发组织活力的功能。性能和生命力有什么关系？事实上，一个好的绩效管理可以充分链接组织激励体系，充分调动高管团队和员工的积极性，使最关键的人主动保持高效的创造力和活力，激发组织的自组织效应，提升整个组织团队的价值创造活力和效率。当然，很多人还是不明白我在说什么，或者这是什么意思。我从战略绩效的具体框架来梳理。

第四部分:战略真意的绩效管理“三维一体”核心框架

我不会从传统的角度去贯穿绩效管理的所有环节，而主要梳理战略绩效的核心逻辑框架，以供借鉴和创新。其中，“三维一体系”最重要、最核心的三个维度包括:运营绩效管理和竞技绩效管理。运营绩效管理是运营和绩效的管理衡量，属于我们常规的绩效管理范畴，所以最主要的有竞争型绩效管理和进化型绩效管理。还有动态管理系统，主要讲解这三部分的核心思想。

其中，业务导向绩效管理主要是从管理层面对战略目标进行分解，从BCS平衡计分卡的角度。可以从四个传统方面来思考:客户、内部运营、财务和学习成长，一般是我们理解的绩效管理的范畴。主要是从战略目标分解出来的管理层面的指标体系，更注重我们传统的企业运营，主要以量化目标为主。当然是这种情况。比如财务指标包括:盈利能力:净资产收益率、总资产收益率；资产质量:总资产周转率和应收账款周转率；债务风险:资产负债率、速动比率和流动比率；业务成长性:利润增值率、资产增值率、技术投入产出比；客户的指标包括:客户满意度、市场份额、渠道份额、客户增长率等。内部运营是从价值链和业务的各个环节分解实施的，做过绩效管理的人基本都能理解，这里就不赘述了。所以最重要的是讲竞争绩效管理和进化绩效管理创新维度，这属于战略管理的范畴。

键入绩效管理

其中，竞争型绩效管理侧重于企业核心竞争力的构建，即我们所理解的市场竞争力和关键成功因素，企业的看家本领以及其面向未来或带动新业务所努力打造的看家本领，主要包括:

敏捷的市场反应能力:有竞争力的产品研究、产品迭代、技术商业化、投资周转效率；

应用引领能力:产品开发、R&D产出比、产品开发周期、新产品市场占领能力、前沿技术应用能力、创新管理能力、创新生态建设能力；

以及数字智能应用能力:数字智能创新能力和智能技术应用能力；

成本和效率优势:成本领先、成本创新压缩、企业管理变革和组织危机应对；

运营营销能力:渠道覆盖率、经销商利用率、渠道拓展能力、差异化渠道竞争能力、渠道营销率、渠道生态整合能力、渠道策略创新能力；

品牌声誉管理能力:品牌竞争力、社会影响力、社会影响力能力、新媒体铺设能力、企业社会责任SCR能力；

团队与组织智商:部门协调能力、创新重构能力、决策管理能力、组织学习能力；

当然还包括:国际市场开拓能力、资本运作能力、生态建设能力、高层次资源整合能力、高层次公关能力等。，这些都是竞争战略绩效的核心维度。从这个意义上说，竞争绩效就是构建核心竞争力，这也是战略管理的重要内容。竞争力的构建和演化无疑是一个动态演化和管理的过程，但大多数企业根本没有这个概念，甚至不知道如何去做竞争绩效。后续我会继续补充这部分。这个办公室只给出框架和例子。如需深入交流，请加莫问本人微信。

进化绩效管理

“进化绩效管理”的根本需求是寻求企业系统持续进化的战略意图，即持续实现战略进化与升级，持续实现企业业务形态进化与重塑的战略绩效。这部分比较深奥，一般企业很难识别提炼，或者说很难提炼创新。需要对企业系统的整体战略演进和未来战略有深刻的洞察和把握，才能解构，这也来源于我对系统演进的创造。进化绩效是为企业系统嵌入了系统进化的动机、基因、机制、能力、文化和因果的底层逻辑，是推动企业系统持续战略进化的根本原因。

比如预置、嵌入、内置、根植:经营理念与企业文化、战略基因与创新基因、业务协同与协作机制、未来关键成功因素、生态理念与逻辑、持续竞争力因素、组织的成功管理与经验沉淀、核心竞争优势的放大模式、价值创造的逻辑升级、长期发展基因、技术创新的范式与演进等。当然，创新要根据不同行业和企业不同阶段具体设置，这是最根本的。(建议有兴趣的朋友可以先参考我在本微信官方账号中关于智能年龄策略真意和系统进化策略的文章，做一个创新的基础。有需求感兴趣的朋友可以单独找我谈)

最后一个是动态绩效管理体系，主要是联动战略管理。它将绩效管理与战略管理相结合，加入了任务管理的机制。所谓任务管理，从两个层面来理解。一个层面是从战略目标分级的重点项目或重大特大项目的动态任务管理，另一个层面是在更短的周期节点加强战略绩效的偏差管理，不断修正、改进、优化和纠正偏差。这需要针对具体业务任务的不同管理责任和反馈机制。更简单的说，就是要深入到战略的执行中，参与业务的经营管理，保证业务的顺利实施。动态绩效管理的组织保障是设置组织绩效管理功能，借助组织绩效管理功能深入到修正组织绩效的过程中。一般由战略管理部或战略投资部，或总裁办公室等部门负责。