全资子公司是什么意思,子企业董事会建设

导读：全资子公司是什么意思，子公司建设董事会知风云:一望无际的树簌簌落下树叶，长江不可预料地在奔腾翻滚。到了深秋，落叶满地，一片金黄。这是收获和欢庆的季节，也是季节交替的开始。

全资子公司是什么意思，子公司建设董事会

知风云:

一望无际的树簌簌落下树叶，长江不可预料地在奔腾翻滚。到了深秋，落叶满地，一片金黄。这是收获和欢庆的季节，也是季节交替的开始。

国企三年改革也到了最后敲钟的关键时候。

作者|

国有企业管理与控制知识咨询研究所

编辑|

十亿

校对|

阿玲

经过这次集中的改革项目，国有企业的管理和发展有了很大的进步。回头看，很多商界朋友不自觉地发现自己在半山腰，可以登高望远。

改革的下一步在哪里，前进的方向在哪里？大家都很关心这个问题，我们需要尽快找到答案。

11月6-8日，第五届中国企业论坛在山东举行。代表们围绕“中国企业的新征程、新跨越”这一主题发表了自己的见解。SASAC领导在讲话中指出，“要锚定加快建设世界一流企业的总目标，切实提升企业核心竞争力；牢牢把握高质量发展主题，更好推进现代产业体系建设；加快锻造科技创新的强大引擎，大力塑造发展新动能的新优势；坚持改革开放的关键举措，让企业发展活力充分涌流。”

这些进一步深化改革的目标都指向一个共同的企业制度基础，即中国特色的现代企业制度。只有打好中国特色现代企业制度的基石，世界级现代产业、创新体制和机制的活力才能持久产生能量。

中国特色现代企业制度的关键核心是把握两者的一致性。主要内容是将党建融入治理、执行董事会、管理者行使权力和职责三条治理主线有机结合，做到权责法定、权责透明、运转协调、有效制衡。

这些任务，大部分国有企业，在三年的行动中，都有系统的设计和实施。

党代会刚结束，国资国企改革就提出了六项新任务，其中一项就是“完善中国特色现代企业制度”。也就是说，目前的建设和实施工作还存在不足，需要优化，需要深化。

中国特色的现代企业制度应该从哪里深化和优化？企业的哪一部分最需要加强和改进？

本次咨询认为，核心是一个字“子公司”，关键是一个动作“下沉”！

由于集团公司是一级国资监管企业，长期以来构建了党委、董事会等治理机制。通过三年的优化和推广，目前其规范性和有效性都达到了较好的水平。

但是，在二级子公司企业和三级子公司企业层层传导之后，由于政策把握、企业特点和能源专业的限制，集团公司子公司企业的现代公司治理，尤其是董事会建设工作，实际上存在能量耗散和有效性减弱的情况。

因此，我们建议，中国特色现代企业制度的完善，在新的改革征程中以子企业为重点，通过董事会制度的下沉，发挥中国国有企业制度优势，提升治理竞争力！

你怎么能这样做？

首先要认真梳理国资子公司董事会的做法，找出存在的问题，避免走入误区。

这里要注意三个典型的误解。

练习错误1:范围错误

董事会建设不能一刀切，这是共识。

有些企业不适合建董事会也是共识。

但集团企业部分子公司对改革中“一切应建”董事会的要求理解不充分，突出“一切”二字，省略“应”字，容易造成董事会建设一刀切，大小公司、各类法人都穿“西装”。有些很适合，有些则不然。

所以，我们在看2022年底的子企业董事会建设时，首先要建立科学的认识。什么样的子企业要把董事会建设好，董事会才能真正起到核心治理作用？什么样的子公司至少在一定时期内不用搞董事会？子企业董事会一定不能建，也不能不顾条件和特点去扩建。

对于这个问题，政策一直有明确规定。企业集团的子公司“不应该”临时设立董事会的情况有五种，包括:

市场化程度低，目标客户和市场相对稳定；

业务类型单一，投资项目少；

上级单位实施运行控制；

实施重组、对外转让或停业、清算和撤销；

没有实际的商业活动

如何理解「无楼董事会」这五个基本原则？知道这个咨询要做一些思考:

原则一:先管好控件窗体。

公司治理结构以“法人”企业为基础，是公司制度的基础。现代企业已经从单一公司发展到集团公司的新阶段。法人公司的概念和组织控制的概念从国外到国内都有不同程度的不同。管控方式的不同，子公司董事会的构建，是预设的条件。

集团公司对其子公司的控制可以是战略性的，也可以是运营性的。

母公司战略控制的子公司需要在战略、投资、市场、经营等方面独立决策。这时候就特别需要发挥“战略制定、决策制定、风险防范”董事会的作用，提高决策效率。

相反，如果子公司是由母公司经营控制的，形象地说，虽然是法人公司，但在集团内是生产车间，是项目组。所有的决定都是母公司做的，你只需要负责执行。

那么在这样的情况下，即使这个企业的董事会成立了，也没有用，反而成了“夹心饼干”，难以发挥作用。

因此，一个集团公司的子公司董事会的建设，要从集团整体管控架构中梳理出来，看哪些子公司处于运营管控之下，自主决策空间不大的可以暂时从“都要建”董事会的列表中拿出来。

原则二:再看业务特点。

在一个企业集团中，必然存在一些子企业，子企业的主要任务是完成集团产业链中间环节的全部工作。

例如，在一个上下游一体化的企业集团中，一些子公司的业务投入是上游兄弟或集团公司。他们负责生产和服务后，基本客户也是集团的下游内部企业。

具有这种业务特征的子公司是“业务市场化程度低，目标市场和客户稳定”的典型代表。

由于大量业务来源于集团公司内部，且交易多为关联交易，公司决策工作实际上是母公司甚至集团公司的事情，不是本企业董事会可以完成的。这种情况下，这类企业真的没必要建董事会。

考察集团公司子公司的业务特点，实际上需要做一个基本的判断。这个企业是否需要通过董事会建设来加强独立面对市场、快速科学做出战略决策、有效应对市场竞争的能力？

如果有这样的业务需求，那么董事会建设不仅是必须的，而且需要快速建设和完善。如果子公司业务是市场化程度不高的内部关联业务，可以暂停董事会。

实践神话2:序列神话

管理和改革工作就像打牌一样。结果不仅要看有没有大王小王，还要看你出牌的顺序。有时候，一手好牌，如果顺序不对，可能还是赢不了。

在国企改革的所有工作中，改革实施的科学顺序真的不一样！

对于中长期激励改革、三项机构改革等类型的任务，我们通常采取以下改革方式:推进、试点、扩大。

这类内容大多会先在三级、四级子公司做，形成本地经验后再翻译推广到其他企业。我们的结论是，这种改革是自下而上的。

现在面对治理体系建设，应该用什么顺序来强化子公司董事会的改革任务？自下而上的改革序列是否可行？

没用的！

这是因为公司治理体系是集团管控体系的自然延伸。由于涉及到组织权利的分配，所以必须是顶层设计，自上而下。

例如:

假设你是某集团公司的三级控股公司，通过改革成立了董事会。现在你要执行董事会的权限，这样才能保证“安全、运营、防御”的功能完整。这时候需要控股股东给予相应的授权，比如战略规划、投资决策权限等。

此时，二级公司作为控股股东，如果没有建立自己的董事会，没有获得集团公司的充分授权，怎么会有资源和条件授权子公司呢？

过去几年，一些地方集团子公司进行了董事会建设试点，这方面存在很多症结和堵点。

国有股东和集团公司如果不先把治理结构落实到位，其子公司自己突进，是走不远的。

所以回过头来看，假设从2023年开始继续深化集团子公司董事会建设，最需要做的工作是:

从上到下前进。在集团公司一级董事会功能齐全的基础上，首先构建重点二级子公司董事会，确保二级企业董事会率先做优做精，强化功能。然后再进一步推向三级重点子企业，这样一级工作科学有序的进行，结果会更令人满意！

实践3:对控制的误解

公司治理体系是多层次的，与企业的组织控制系统密不可分。在某种程度上，治理和控制是团队组织的正反两面。

子企业董事会的建设是治理层面的改革工作。但如果子企业的管控方式不同步调整，这枚硬币可能根本不会改变。

这就是目前很多商界朋友困惑的原因:

某集团公司下属公司已经按照“集结所有成员，打造强势公司”的原则集结了董事会的所有成员，也已经按照董事会工作规则的要求定期召开了董事会的会议。但所有提案都需要上级股东的事先批准，也要提前很长时间走完财务、人事、战略等不同的专业线。

子企业董事会形式存在，完全合规，但离科学决策、快速决策的目标还很远。

这种现象的背后，是一些集团公司长期以来的垂直集中管控的理念和流程，与子公司董事会要求踏实、强势之间的矛盾和冲突。

要解决这个问题，有一个明确的政策要求，就是向“治理控制”转变。

这次磋商的建议是，这种转变需要加快。建议将“治理型管控”作为国有企业打造世界一流企业现代治理能力的核心考核指标，并对其进行监督评价，促进管控优化与子公司董事会建设同步进行。

今天讨论了子企业董事会建设的进一步深化。

在国企董事会从有形到神的新阶段，集团董事会的子公司是否真的变强了是一块试金石。

做好这项改革工作，请注意范围、顺序、控制的误区。我们不仅要使董事会正确，还要使董事会正确。

微信官方账号出品的混合风云。

未经授权禁止转载。

欢迎来到朋友圈

总结:以上内容是对全资子公司是什么意思以及子企业董事会建设的详细介绍。文章内容部分转载自网络，希望对你了解子公司是什么意思有帮助和价值。