公司总监和经理哪个大,我在公司终于落地了分析成果

张强律师法律头条 2022-11-27 22:37:41

导读：公司总监哪个比经理大，我在公司终于落地了分析结果。本系列共有九个连载，本系列内容为经营分析连载八:落地分析结果。分析结果总是需要接地气才能体现价值。让我们在公司中学

公司总监哪个比经理大，我在公司终于落地了分析结果。

本系列共有九个连载，本系列内容为经营分析连载八:落地分析结果。分析结果总是需要接地气才能体现价值。让我们在公司中学习如何将分析结果接地的方法论。笔者希望和大家分享自己的一套经验。本文适合金融、投资、咨询、零售、互联网、创业、营销、企业战略决策方面的人士。

序

如果你已经学习了前面七节的分析方法，那么如何在公司中实现分析结果呢？今天主要分享一些让分析结果落地的难点以及解决的方法和途径。如果想进一步放大公司中分析结果的价值，这篇文章正好适用。无论你是管理者、产品运营者还是分析师，都可以使用。

我们从三个部分向您介绍:

如何让受众接受建议如何给以受众有用的建议如何让你的建议能够更有效率的落地

我们首先要明确分析过程的价值所在:

第一，从“看不见”到“看见”。

首先是帮助公司发现业务中的问题。基本上就是通过竞争对手的爬虫监控系统和公司的内部汇报系统或者是将自身业务缺失的部分与外部竞争对手进行对比。

第二，从“看”到“想”。

二是帮助它学习竞争对手做得好的地方，比如竞品监测、竞品分析。有的时候，你可以通过报表等信息知道差异部分，但更多情况下，你无法直观的得到运营产品或决策的信息。这时候你该怎么办？首先你可以按照你之前做过的方向去引导，也就是说你可以从对手身上学到哪些方面？但是如果所有的对手都失败了，我们还是决定去做，那么你就要指出对手失败的原因，以及防止失败的计划。否则，我们会重蹈覆辙。

第三，从“思考”到“落地”。

三是通过行业市场的动态信息共享，帮助他们了解外部行业和市场的变化。如果对手做了什么，我们可以做一些调整来应对未来会发生的事情。这将反映在行业分析中，因为行业分析本身

就是分析外部信息对我们自身业务的利弊。并且需要在市场分析的用户研究或者消费者研究中快速响应客户需求。最后，如果业务出现问题，具体是什么原因。经验表明，一般是在业务分析和产品运营分析。

那么数据从哪里来，如何生成优秀的分析报告呢？之前已经讲过了，这里就不赘述了。我们假设你已经掌握了分析技巧，但是在分析的过程中，你遇到了一些有影响但与分析技巧不完全相关的问题。那么今天，我们就来学习一下如何解决这样的问题。

首先，决定被推迟了。其实决策者也不知道该不该做事。他只能通过你的分析来提供依据，帮助他做最后的决定。其次，对于决策者来说，整个公司人会给他提供各种商业计划书，但决策者自己资源有限，只能选择比较靠谱的。如果业务成熟，用什么方式可以低成本快速规模化落地？涉及到一些智能化、数字化的东西。只有落地才能验证分析是否可靠，所以重要的是结论要落地，以便业务方采纳并行动起来分析。否则在分析过程中有些内容无法分析透彻。

决策者会根据你的分析心态来判断分析报告的可用性和可信度。如果你不愿意采纳你的建议，那你的分析报告一定有问题。但这不是技术问题，而是心理问题。心态会直接影响你分析的深度。

对于分析过程中产生的价值，我们说有三种类型的价值。

先说说我们应该更好的被公司或者行业认可的程度。

第一，从“看不见”到“看见”。

我们说获取信息的成本很高。第六节。用户分析期间用户有效问卷调查的成本。咨询公司的要价是每人300。竞争情报，其实竞争产品是不会透露数据的，因为太明显的话，别人都知道他赚不到钱，所以会瓜分他的市场。内部数据库越来越大之后，其实决策者很难直接管理自己的业务。这个时候你就需要给他一些指标体系，报告监控。即使你的业务端不能简单的用Excel做业务分析，那么你也需要Python这样的技能来降低成本。

第二，从“看”到“想”。

总结起来有三点。第一，要融合不同的视角；第二，全球化思考；第三，要有深度思考的能力。

其实前七课都是关于这三点的。如何能让你的分析报告把这三点都考虑进去？比如回顾之前的不同视角。比如说天地会，需要从不同的角度去整合业务，不仅仅是客户，公司财务，还有过去团队的研究成果和公司内部专家的反馈。不同的视角可以充分考虑影响因素。毕竟每个人都有思维定势，适当融合别人的视角可以在一定程度上突破自己的思维定势，带来整体思维。放眼全球，因为通常你的客户地位越高，他就越会遵从你的建议。这不是单线程的事情，一般会牵一发而动全身。

我之前介绍过很多总结分析维度。这些分析维度基本上可以帮助你对一件事情有更全面的探讨和深入的思考。深度思考其实就是第一、二节商业分析的内容。定义问题，可以用5why法仔细查结构或者用金字塔、SWOT、画布分析等等来把握具体的问题点，再考虑项目落地。

第三，从“思考”到“落地”。

有时候你会遇到这样的场景，因为你的受众不一定理解前两块的内容，也不一定是业内人士。他只专注于他的生意。那么，当你向对象汇报的时候，从一般的运营经理到运营总监，运营的VP或者产品的VP甚至更高层，往往你的结论是正确的。你有你的依据，但重点是如何帮助别人达成共识，产生行动，最终做出决策。

假设CEO或者VP已经做了决定，但是落到第二级或者第三级部门的时候，因为公司的内部组织架构，会被其他部门争夺或者其他问题。在这种情况下，如何使用项目管理来促进分析提案的运行？

其实之前在竞品分析中提到过，各种数据分析岗位的竞争壁垒也在这里。比如前面提到的竞争壁垒，主要是指你做一件事，别人会和你一起做，你的成本会更低或者他需要更多的努力才能达到和你一样的结果，因为你有能力在你的岗位上持续提供价值。像用户调研或者公司内部信息库这样的专家，如果建设得好，其实可以成立一个部门。

因为别人收购的成本会比系统收购的成本高。当内部数据量足够大时，会要求分析师建立指标体系和报表体系。如果是不了解蛇口，不建系统的人，他的成本会更高。如果可以，那么就可以继续提供竞争壁垒。还涉及到用户画像标签之类的东西，别人学习的成本很高，但是如果能直接做给来电看，还是有一些价值在里面的。

从“看”到“想”也是如此。其实你可以借助之前的东西，轻松发布一个更有深度的报告。在分析角度和业务角度也有优势。这个优势在于业务本身就承载着KPI，它会自带阵地。分析师在不同的视角会比业务方更有优势，在可信度和思维上的优势相对较弱。因为立场比较客观。从“想”到落地都是一样的。如果客户越来越高，别人找CEO谈也是一个成本，他也不一定能约到CEO。如果你能做到，那么你自己对落地的“思考”也会形成你的壁垒。因为别人的成本更高。

落地的具体难点上移，比如从“看不见”到“看得见”。你的分析难度从落地到验证需要很长的周期。是因为信息来源不足，还是因为数据分析合理性与同行业业务KPI没有相关性，导致当前项目能否落地存在不确定性？这里区分一下很重要。如果是分析技巧问题，可以参考前面的七节，但是如果纯粹是管理或者其他部分的问题，今天就重点介绍这方面。

前提是你的分析报告是完整的。

项目延期可能有三种情况:听而不听；听了却不服；这项决定已经通过，但没有采取任何行动。

第一，你举报，对方不听。

第一，当你做报告但对方不听的时候，一般有两种情况:有可能他不是专业人士，所以你要把专业知识讲得通俗易懂，或者因为你缺乏可信度，你跟他讲的事情他不听，别人跟他讲他听。

那我给你总结两点。首先，你在公司的信任度得分如何，人们是否信任你。其次，即使他信任你，但是听不懂你在说什么，那么他也不会有后续的决定，甚至行动。

在这种情况下，主要有两种方案让你在公司内建立信任。在实际工作过程中，如果老板信任你，那么你就不需要那么严谨的分析，你的成绩就可以下降。有时候甚至因为老板信任你，即使你汇报技巧很差，他也会听。

我个人总结，信任公式由四个要素组成:可靠度、专业性、亲密度、自我度。

如何判断可靠性？首先我会根据判断对象的历史记录来判断。如果他有不靠谱的历史，那我就不相信他的话。如果我判断他的成本太高，我不会直接采用他的方案。

第二，通过多方协助，参考和他合作过，我信任的人的评价。

第三，考虑他失败的成本，或者说他投资的成本。比如之前老板问你投不投，如果你投了，说明你为你的建议付出了代价，那么老板就可以提高你在这件事情上的可靠性。如果这样做的成本低，那么违背诺言的成本也就低。

第四，如果他有权有势，在我看来会提高他的可信度。第五，如果我信任的人对他评价很高，我也会认为他是可靠的。可靠性不仅可以用来建立你个人的信任声誉，还可以用来评估他人是否值得信任。

专业性。如果他曾经做过专业的报告或者做过什么事情，他会在专业性上加分。其他人认可他的专业，被评价的专业人士也认可，所以我会提高他的专业。我比较倾向的判断方式是看他能不能三句话说清楚。因为如果他真的了解整个情况，他应该可以三言两语把事情说清楚。

亲密关系。每个人都熟悉亲密关系。你熟悉他吗？他有亲和力吗？你对和他谈话感兴趣吗？他愿意听你的观点吗？

自度。他的提议是站在自己的角度还是站在全局的角度，会直接影响我对他的判断。而他的提议是否只关注他的利益而不关注我的，也会影响我的判断。

如果你的信任度低，你的分析报告再专业也不会被采纳，但如果你的信任度积累到一定程度，可能会马上被采纳。信任就像一张纸。如果皱了，就算再抚平，还是会有不可磨灭的痕迹，所以在职场中大家一定要爱惜自己的羽毛。

那么举报的时候怎么信任呢？如果只是举报，如何提高信任度，让举报成功？

关键有四点:报道心态、提前准备、内容准备、报道技巧。

在报道心态上，要转变思路。如果我是观众，我会怎么样。尊重别人的时间。他也很忙。如果你不理解他，他没有义务听你的。

而且报道的能量应该更强，因为能量可以感染人。综上所述，站在别人的角度尊重时间，让他们超出预期。这个过程会给信任加分。如果有其他人可以影响决策，就需要采取一些预防措施。尤其是涉及到很多部门合作的时候，需要提前沟通。

事先做好准备。如果有足够的时间，根据这个列表确认报告的目的，决策者收集内容的程度，报告的重点和内容的总结。

让受众快速接收到你的内容，让决策者对前五页感兴趣。如果他一开始没做好，以后就不会认真听了。推测决策者可能提出的问题和预期的答案，明确决策的背景，在这里可以用框架来盘点，也可以预期会引发问题的情况。我们可以从相关的利益相关者那里了解决策者背后的行动，以帮助预测决策者的问题。

准备内容。这里没什么太复杂的。比如，如果决策者不是业内人士，那么你可以用金字塔结构来梳理逻辑。

重点是根据受众认知调整你的汇报内容，如果受众已经有认知了，那你要先给出答案结论。通过下面两个案例，我们可以直观的看到汇报新手和老手之间的区别。新手习惯用推理的方式陈述建议，而老手则会先提出解决方案再逐步阐述理由。重点是根据受众的认知来调整你的报道内容。如果观众已经有认知，那你就先给出答案和结论。通过下面两个案例，可以直观的看出新手记者和资深记者的区别。新手习惯以讲道理的方式陈述建议，老手会先提出解决方案，再一步步解释原因。

如果受众没有认知就要给他建立认知，根据目的设计故事。如何建立认知，首先要让他意识到存在问题，接下来他不确定怎么解决，那你就给他提供解决方案，帮助他建议愿景，他拍板了再指明方向，详细描述下一步骤。如果观众没有认知，就要建立他的认知，根据目的来设计故事。如何建立认知？第一，让他意识到有问题。然后，他不确定怎么解决。然后，你可以给他提供一个解决方案，帮他建议一个愿景。他做了决定之后，会指明方向，详细描述下一步。

最后决策者会提问，那我该怎么回答呢？我的回答和我报告的题目有关，实际上是商业分析第一、二节内容的综合运用。注意描述清晰，尽量用白话描述，让对方更容易准确的理解你的报告。

报告比报告本身更重要，如何在短时间内解释清楚。如果第一个信息不是决策者关心的，接下来的事情也不是他关心的，那么你得到正确的结果是没有用的。关键是要找出报告背后的逻辑，这一点在第一节或第二节已经提到了。

最后是举报技巧，比较肤浅。如果前面都做好了，那举报总体上也就成功了，举报技巧只能是锦上添花。首先，要抓住听众，可以通过八种技巧来吸引听众的注意力:恰当的举例、恰当的类比、生动的演示、形象的建议、引用备注、引用事实或数据、提出有力的观点、共同提问。

其次面对提问直接回答，注意以下四个方面：先把问题听完再针对性的回答；确认团队回答的角色并在合适时机请求团队帮助；面向所有的听众回答；正面，诚实，条分缕析，言简意赅地回答问题并恰当赞美提问者的水平。其次，面对直接回答问题，要注意以下四个方面:先听问题再有针对性的回答；确认团队的角色在合适的时候回答并向团队求助；为所有听众解答；积极、坦诚、分析、简明扼要，对提问者的水平给予适当的表扬。

再者，注意自己的体型，包括手势、语言、互动、装备、声音、姿势。

其实如果前面做的好，这些技巧自然可以用上。比如一开始团队士气低落，可以放上相关的故事，引起大家的共鸣，这样气氛会更便于下一步。特别要注意场景中是否有会引起大家注意力分散的东西，确保大家一直关注你。

汇报结束，一定要做总结，对总结达成一致，指定具体的人解决问题，分配任务。否则你的报道就只是一个故事，根本不会落地。当然，也别忘了感谢参与者的参与。事后收集反馈，确认后续行动是否有偏差，如果有，继续跟进。做好报道，其实就是让人们高效地理解你。

第二，我听了你的建议但没有采纳。

第二，我听了你的建议但没有采纳。可能是你分析的内容不是他想的那样，也可能是你的建议没有效果或者不合适。总结一下，就是提高你的建议被对方采纳的概率。

首先，要明确问题，有针对性的回答。你的建议一定是别人想要的。这就是之前第一节提到的定义问题。定义问题很重要，实际上很多地方都在用。问题的决策角度要用smart原理来量化，与决策者的关键问题相关的问题可以被可度量地描述。如何写好一个问题？之前给的公式是六维。

了解背景，用金字塔结构归纳法定义问题决策者和相关利益者的成功准则，确定问题的范围和约束，定义解决问题的资源约束。在你知道一切之前，你不能问一个完整的问题。

如果不太了解问题的现状，可以用问题树分解法思考综合解决方案。否则就会答非所问或者给出错误的建议。

其次，给出有用的建议。建议:通过竞品分析，明确自己竞品的优势和劣势。可以通过行业分析遵循四个建议方向，也可以使用常规的战略建议工具来指导方向，比如SWOT分析工具。

如何提出有效的建议呢，可以利用SPAN思考战略，利用二象限法，根据市场吸引力和竞争地位，结合利润，增长，空间，份额和竞争优势等多重因素综合考虑。如何提出有效的建议？我们可以根据市场吸引力和竞争地位，结合利润、成长性、空间、份额、竞争优势等多重因素，利用跨度思维战略，两象限法。

柔道战略。柔道战略的三个基本原则可以很好的利用柔道战略给出建议。首先是动的原理，不停的动。也就是说保持低调猥琐的发展，划定竞争空间进行差异化竞争。其次，平衡原则，联合对手避免冲突或利用他们的资源。比如宝洁和爱森雅主打纸尿裤，但是宝洁推出了优惠券。爱森雅别无选择，只能允许自己的产品使用P&G优惠券。最后，P&G优惠券分发得越多，爱森雅的销量就越大。最后是杠杆原理，利用对手攻击对手，利用对手的优势资源或合作伙伴作为杠杆。

也有商战选择思考战略战术，综合考虑实际情况，根据不同情况选择给出建议。

最后，波特的竞争战略是成本领先、差异化和聚焦领域。

再者，如何提高对方的领养意愿。这里我给你提供三个维度，也是我平时的三个逻辑。我想做，能做，能赚钱。首先你想做，然后你能做，然后你能赚钱。你想做，老板也想做。如果能做到，就说明建议一定能做出来，最后一定能盈利。做自己想做的事，赚钱最好，通过率和存活率高。

能不能做，能不能赚钱，就看老板了。有些老板可能会通过。主要看时间。如果年底的业绩不能很快完成，会相对轻松一些。如果是在年初，可能就不行了。如果你想做，能做或者想赚钱，短期内可能会采纳，但长期不会生存。但是只考虑一个方面，这样的提案很容易无法通过。

第三，收养后没有行动。

第三，采纳后没有行动，也就是说你的上司肯定了你的分析结果却久久没有落到二级或三级部门。这是什么原因呢？一是具体负责人可能没有决定；其次，可能是项目在执行过程中失控；再者，你推项目的顺序可能有问题，因为有时候你推的时间并不是最合适的时间。那么如何提高从采纳到行动的速率呢？

首先，通过RASCI原理，应该选择项目负责人来保证事情的正常运转。决策者A负责批准和分配任务，确定目标和目标领导者，评价目标完成情况；负责人R完成决策者下达的任务和目标；支持者S配合负责人R完成工作，顾问C为各个角色提供咨询服务，信息接收者I负责接收和传递信息。应该指出的是，角色和责任应该明确界定，以确保项目的运作。当然，一个人也可以有多个角色。

其次保证项目可控。通过甘特图分析项目管理核心。最重要的是四项要达到界定分解与优先排序的标准。然后是项目的负责人，最后是项目完成的时间，成本，质量和协作。包括人员和财务的管理，团队的管理，业务理解，流程和工具。好的项目经理要确保项目不失控。其次，项目可控。通过甘特图分析项目管理的核心。最重要的是四项要符合定义分解和优先级的标准。然后是项目负责人，最后是项目完成的时间、成本、质量、配合。包括人事和财务管理、团队管理、业务理解、流程和工具。一个好的项目经理应该确保项目不会失控。

最后的顺序是正确的。首先，项目如何落地，第二，如何不失控，第三，如何让决策者做好前两件事。当你完成一件事的时候，你要满足天时、地利、人和、环境和人心的需要。

如果这三点都满足了，事情就顺利了。缺一件，就要满足条件再往前推。如果只有一个，那就找一个容易满足的，如果没有，就果断放弃，不做。可以游说几个热血的人先试试，满足条件后再往前推。但是不要自掏腰包，因为失败率高，成本高。

分享几个具体案例。比如早期的出境自助游OTA，就有用户有出国需求，但自己产品不全，没有住宿和交通的现状。在这种情况下，我们的解决顺序是先解决人和问题，因为相对容易。

先批量爬虫把海外成熟的住宿放在网站上不合作，然后假装和很多住宿合作过，去找流量方合作，接到订单后直接和商家谈合作。最后，交易量的增加导致合作伙伴回去的意愿更强。在这其中，天时地利人和，有着明确的推进顺序。

最后分享一个通过培训提升中层管理者经营分析能力的案例。当时的背景是业绩不增反升，管理层学习意愿不高。至于地理位置，也缺乏相关的绩效、制度和培训。然后我在战略推进。首先，发布报告，指出增长乏力的原因。然后，收集外部趋势，指出错过的机会，坚持这样做。

这让决策者感到痛苦，增强了动力，等待CEO主动推进下一步，否则就无法推进。之后CEO会开始派人负责相关制度的执行。这个时候我会和制度创造者一起创造有利条件，比如创新项目的审核标准。另一方面，当管理层的项目进度受阻时，他们自然会开始有痛点，会主动要求培训，让他们提供培训，解决管理层的痛点，达到决策者的目的。