总裁办是什么部门?,计划经济大讲堂（五）

导读：总裁是什么部门？，计划经济大讲堂 (V)5.企业年度计划由董事会批准并下达。如上文第(4)节所述，企业的年度计划(草案)通常要求在报告年度的12月中旬或下旬编制，并提交公司董事会。

总裁是什么部门？，计划经济大讲堂 (V)

5.企业年度计划由董事会批准并下达。

如上文第(4)节所述，企业的年度计划(草案)通常要求在报告年度的12月中旬或下旬编制，并提交公司董事会。在此之前总裁办公室要将企业的年度计划(草案)打印装订好，送各位董事一份。

与企业年度计划有关的所有董事会会议将在报告年度结束时或计划年度开始时举行。通常情况下，公司总裁、主管销售、生产和投资的副总监总裁、财务总监、计划管理部负责人等重要管理人员列席会议。让这些重要的管理人员列席董事会的目的是回答董事关于年度计划(草案)的各种问题，让所有董事更好地了解年度计划(草案)及其编制过程。

在所有出席会议的董事对年度计划(草案)进行充分研究和讨论后，由出席会议的董事最终表决是否同意年度计划(草案)(出席者无表决权)。

如果表决失败，公司经营团队将收回年度计划(草案)，在最短的时间内根据董事会的意见重新调整年度计划(草案)，并重新提交董事会。但这种情况很少，因为在年度计划(草案)的编制过程中，公司总裁等高管团队成员会不断向董事长和公司内董事汇报，请示和沟通，吸收董事长和公司内董事的意见。这也可以使年度计划(草案)在提交公司董事会之前，与董事长和大部分董事进行沟通，董事长和大部分董事的意图和想象在年度计划(草案)中得到体现。所以一般董事会表决的时候一次就能通过。

企业年度计划(草案)一经董事会批准，即成为企业的正式年度计划，具有企业内部规则的效力。企业全体员工必须在计划年度内严格按照实施计划执行，未经章程规定的程序，任何人不得改变或违反计划。方案后面的(草案)几个字自然就取消了。

在正式的年度企业计划下达之前，还有一个重要的程序，就是董事长签署计划执行令。这是为了表明计划的严肃性。

企业正式年度计划由总裁重印装订，董事长签署的计划执行令放在首页。企业年度计划的封面上要写“保密”二字，因为这是企业重要的商业秘密，公司人员不允许透露计划内容。

将装订好的企业年度计划送公司总裁、各副职总裁、总工程师、总会计师(或财务总监)、总经济师、各部室、车间、车队、分公司、子公司(各单位一份，负责人签字保存)、计划管理部专职计划管理员。

六、企业年度计划的执行情况

1、将计划指标层层分解，落实到班组或个人。

企业年度计划下达后，首先要做的就是将年度计划中的所有计划指标层层分解，落实到班组或个人。这项工作要求在计划年度1月份春节假期前完成。

年度计划经董事会表决，董事长签署行政命令后，年度计划中的各种相关数字就成为计划指标。

该计划分为两类:

一种叫“任务指标”，比如年度销售计划中各种产品的销量，年度生产计划中各种产品的产量等等。“任务指标”的特点是要求相关员工通过努力完成这些任务，并鼓励相关员工超额完成和提前完成分配给他们的任务。

另一类叫做“约束指标”，比如各种成本费用计划(预算)中的金额。“约束性指标”的特点是要求相关员工厉行节约，无特殊原因或理由，不得超过企业年度计划中相关指标规定的定额或比例。

至于成本费用指标，情况比较复杂，计划管理的方法也不一样。比如在销售费用的管理上，我们采用的是比例管理法，即规定销售费用占销售额的一定比例，完成的销售额越高，可以花费的销售费用越多；生产成本中的可变成本部分，运输车队的运输成本等。，都采用比率管理方法。生产成本中的固定成本部分，各职能部门的办公费用，各生产车间的车间费用等。，通常都是实行定额管理的，即规定了此类费用的月度、季度、年度使用定额。无特殊原因并经公司总裁和分管副职总裁批准，不得超支。

计划指标的分解。比如年度计划中各种产品的销售指标，首先要由销售部门分配到各个销售区域。如果每个销售区域在其他省市或国外都有办事处或销售代理，就要分配给办事处或销售代理(当然不能平均分配。分配给成熟销售区域和新开销售区域的任务指标和销售费用率不同)。区域办事处或销售代理将自己的销售任务指标再分配给各销售组，各销售组再分配给各销售人员。

各种产品的生产任务指标。生产部门首先要根据各种产品的加工工艺，把各种产品的生产过程分解成各种工序，计算出各工序所需的工时和机时数，然后把以工时和机时为代表的各种产品和工序的加工任务分配到不同的生产车间。生产车间将本车间的加工任务分配给相关班组，然后班组将各自的任务分配到个人。

管理费用中的办公费、差旅费、业务招待费等约束指标由总裁办公室牵头，分配到各职能部门。还有一些指标，如折旧摊销费、税费、租金、物业管理费、财务费用(银行利息、手续费)等。，无需分解，但应由财务部门据实支付。

每个任务指标和约束指标层层分解落实到团队或个人后，最后一道程序就是签订合同。公司总部与各部门、车间、分公司、子公司签约，各部门、车间与下属班组签约，班组与个人签约，分公司、子公司也是如此。

各类合同应写明:承包任务指标或约束指标的名称和金额(变动成本率或费用率应在比例法管理的成本费用指标中写明)，完成或超额完成任务指标的奖励办法和未完成任务指标的处罚办法，或降低成本节约费用的奖励办法和超支成本费用的处罚办法。

各级合同都要求在年夜饭前签订。

2.生产部月度生产计划

改革开放后，企业的经营生产逐渐向市场化方向转移。各类制造企业采取“以销定产”的政策，很多企业接到客户订单后才安排生产。通常企业的生产部门根据销售部门转来的客户订单、客户订单的先后顺序、实际情况的轻重缓急，逐月下达月度生产计划，然后根据生产车间的人员和设备能力，下达到各个生产车间。各生产车间实际执行的是生产部根据客户订单安排下达的月度生产计划，而不是年度生产计划的月平均。

那么，生产部根据客户订单安排的年度生产计划和月度生产计划是什么关系呢？

这里的年度计划属于原计划，生产部门根据销售部门转来的客户订单安排的月度生产计划属于实际执行结果。首先，销售部门转来的客户订单属于原销售计划的实际执行结果。因此，生产部根据客户订单下达的月度生产计划和生产车间根据生产部下达的月度生产计划完成的与客户订单相关的产品的实际生产，都属于年度生产计划(原计划)的实际执行结果。

3.监控计划的执行过程，以及实际执行结果与计划指标的差异。

我以前工作的企业，计划管理部设计了计划完成情况月报表，下发到各部门、车间、分公司、子公司，要求各单位指定人员按月填报，并要求各单位在次月5日前报送总部计划管理部(外地单位可网上报送)。

计划完成情况月报表需要填写的内容:计划指标名称、年度计划指标数、本月实际完成情况、本月完成情况占年度计划的比例、累计实际完成情况、累计完成情况占年度计划的比例、计划完成差异、差异占年度计划的比例等。，并简要分析计划完成差异的原因。

关于计划完成数的差异，实际完成数大于计划指标数的称为“正差异”，实际完成数小于计划数的称为“负差异”；任务与约束的正差称为“有利差”，任务与约束的负差称为“不利差”。

任何计划的实际执行结果都会与原计划有所不同，只是差别的大小不同。计划管理部需要通过汇总和分析各单位每月提交的计划完成情况月报表，持续监控年度计划和企业各子计划、分计划的实际执行情况，并将实际执行情况的汇总和分析以书面形式上报公司总裁和分管副主任总裁。在我曾经工作过的一家大型集团企业，公司高层每月召开一次会议，分析企业的经济活动，计划管理部也在这次会议上向公司的中高层管理人员通报企业年度计划的执行情况。

通常情况下，计划执行过程中产生的各个月份、各个方面的“有利差异”和“不利差异”是可以相互抵消的。一般来说，如果抵消差异不大，原计划可以继续执行。如果抵销后出现较大差异，特别是“不利差异”，且“不利差异”有增长趋势，计划管理部有责任及时提醒公司高管团队，及时采取措施。针对“不利差异”产生的原因，如果是外部经营策略和内部管理，调整经营策略，加强内部管理；如果是由于企业无法控制的原因，应及时向公司董事会报告，并启动调整企业年度计划的程序。

(未完待续)

总结:以上为总裁。是什么部门？，计划经济大讲堂 (V)，文章内容部分转载自网络，希望对你了解什么是部门总裁办公有帮助和参考价值。