绩效工资占工资比例50%违法吗,薪酬与考核是什么关系

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绩效工资占工资50%违法吗？薪酬和考核是什么关系？

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精彩回顾:

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近年来，我走访了100多家中小民营企业，发现大多数企业“重业务轻管理，重考勤轻考核，重劳动轻效率，重罚款轻激励”。在/[k1/]管理上大多采用固定或微弹性薪酬机制，员工和老板都不满意。

一个HR总监给我看了新的工资结构表，基本工资+位置工资+绩效工资。。。然后他问，在工资的总量中绩效工资占多少比例？我回答:绩效=价值=价格。你认为应该是多少？有人说工资无法测量。那是因为我们被传统模式所困。工资是由特定的数字组成的，当然可以测量。

薪酬和考核是什么关系？

我们一直认为，考核要和薪酬挂钩，这样考核才有意义薪酬才有价值。以考核为导向，组织利益分配，奖罚分明。

从实践绩效考核的诸多案例来看，传统的考核方式并不能有效促进激励薪酬机制，激励力度不大，效果不明显。

在开展绩效考核多年后，我开始思考绩效和薪酬的关系应该从“链接”走向“合并”。因为鉴定衡量的是价值，而薪酬代表的是价格，如果“价值=价格”为真，那么只有高度融合才能真正粘合。绩效和薪酬最后应该是一个整体，而不是两个分离的部分。如果分开，结果就是员工只看重薪酬而不看重。

我曾经做过一个形象的比喻:基础薪酬是“米”，价值考核是“鱼”，积分公式是“菜”；基本薪酬只解决简单的温饱问题:要想吃好，就要做一个结果导向的价值评估，这样贡献大，收获也大:如果每个人都只关注金钱和个人利益，那就像人只吃肉，虽然看起来强壮，但不健康。因此，我们应该有完整的绩效文化来使企业健康发展。

考核是用来惩罚员工的吗？

美国心理学家和行为科学家伯胡斯·弗雷德里克·斯金纳提出了“强化理论”。

他认为有四种具体的加强方式:

1.正向强化。奖励那些符合组织目标的行为，让这些行为得到进一步强化和重复。

2.惩罚。当员工有一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚措施可以约束这些行为少发生或不发生。惩罚是试图逐渐削弱甚至完全消除不想要的行为。

3.负强化，强调一种事前规避。“杀鸡取猴”这句俗语的形象说明了两者的联系和区别。惩罚违规的“鸡”，想违规的“猴”就会深刻意识到组织规则的存在，从而加强对自身行为的约束。

4.忽视就是对不符合要求的行为进行“冷处理”，以达到“无所作为”的效果。斯金纳认为正强化比负强化更有效。负强化和惩罚会造成一些副作用。斯金纳通过系统的实验观察得出了一个重要结论:

惩罚是试图呈现负强化或排除正强化来刺激某种反应。只是治标不治本的方法，对被惩罚者和惩罚者都不利。他的实验证明，惩罚只能暂时降低反应速率，而不能降低回归过程中的反应总数。因此，在强化手段的应用上，应以正向强化为主；同时，必要时对不良行为进行惩罚，奖惩结合。

在薪酬设计中，有些企业喜欢做减法。一般的做法是先给员工一个比较高的、固定的薪酬标准，然后再设置若干条件。如果员工达不到条件或工作标准，他们将失去一部分收入。

对于这种现象，我的看法是可以减去低价值的工作，主要是基于标准。对于中高价值的工作，要多做加法，以目标导向为主。

为了实现减法，强化工作标准和企业要求，往往将考核设计为扣分和惩罚的依据和尺度，在比较的基础上建立明确公平的衡量标准。这个出发点是绩效考核不被大多数员工认可和接受的主要原因。

是绩效挖出来的工资？

为了建立考核和薪酬的联动关系，传统的做法是把原来工资的一部分挖出来，公司再多加一点，命名为“绩效工资或者奖金”。结果这种方法价值不大，效果不佳，运作一段时间后，要么流于形式，要么形同虚设。

工资标准中绩效工资的比例是多少？

这是很多企业困惑的地方！将KPT(关键指标)模型导入到企业中，并与绩效工资关联。这是一个困难且无效的方向。我建议用KSF的方向(成功因素)来操作。如果用KSF，员工的绩效工资可能等于all 工资，或者至少超过50%，大大增强了激励。如果采用KPI模式，弹性工资一般占20-30%；如果采用KSF模式，弹性工资占50-90%。实践表明，KSF带来的价值更大，因此员工实际收入上升的空间和概率更大。

绩效工资占不到50%的车型，都是没有实现价值全流通的结果。我不太喜欢用“绩效工资”这个词。我觉得，理论上所有工资都应该是绩效工资，他们应该对价值和结果负责。在操作上，我更倾向于把目前很多企业的“绩效工资”称为“产值工资或价值工资”。如果产值工资与价值工资之比比较低，对员工的潜力是不利的。

为什么员工反对薪酬改为绩效？

就人性而言，没有人喜欢被检查。现实来看，员工反对薪酬绩效变革的主要原因有:1。担心工资的减少；2.担心责任和压力增加:3。担心目标和标准太高无法实现:4。担心薪酬设计的陷阱；5.因为不确定带来心理上的恐惧；6.质疑公司和老板的公正性和管理能力；7.担心考核太复杂太麻烦。

从操作角度来看，薪酬和绩效需要进行六次反思:

1.企业效益下滑，为什么员工的'绩效分高或高？2.员工不断加薪，是为了留住或激励人吗？3.员工的考核和薪酬薪酬怎么算合理？4.员工的具体表现和贡献与他们的薪酬有什么关系？5.如何让员工关注企业的利益和目标，共同发展？6.如何打造一款既有安全感又更有启发性的薪酬绩效车型？

老板想做绩效是因为绩效是企业的根本。高管犹豫做绩效是因为缺乏控制绩效的能力。中层和基层员工不愿意做绩效是因为担心收入减少，压力增大。老板要有格局，高管要有担当，员工要有创意。

面对薪酬绩效的变化，老板要100%的推。只有70%的高管愿意，30%犹豫不决。中层只有50%愿意，另外50%持怀疑态度。但是，只有10%的老板付诸行动，80%的老板半途而废，10%的老板在怀疑中坚持。其实，绩效改变并没有想象中那么难。老板是变革成功的核心，只需要老板做两件事:一是决心到底，二是愿意分享。

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总结:以上内容是对绩效工资占50%工资与考核关系的详细介绍。文章部分内容转载自网络。希望你能知道绩效工资占/