个人职级晋升申请书范文,企业员工职级晋升管理办法

导读：个人职级晋升申请书范文，企业员工职级晋升管理办法第一章总则第一条为达到充分发挥人才和才干，实现卓越的工作绩效，促进公司职位的顺利晋升，满足公司和员工的发展需要，提高公司和

个人职级晋升申请书范文，企业员工职级晋升管理办法

第一章总则

第一条为达到充分发挥人才和才干，实现卓越的工作绩效，促进公司职位的顺利晋升，满足公司和员工的发展需要，提高公司和员工的核心竞争力，进一步提升经营业绩的目的，根据《人力资源管理条例》和公司实际，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于公司及关联项目公司的职级推广，以及除公司高级管理人员以外的所有员工。

第三个基本原则:

(1)德才表现并重原则。晋升要充分考虑员工的个人素质、能力和成就。

(2)分步推进与跨越推进相结合的原则。一般员工都是一步一步晋升的。对公司有突出贡献或有特殊才能的可以越级晋升。

(3)纵向推广与横向推广相结合的原则。员工可以沿着一个渠道晋升，也可以随着发展方向的变化调整晋升渠道。

(4)升降原则。根据绩效考核的结果，可以提升或降低员工的职位。

(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，没有合适人选时，考虑外部招聘。

第二章晋升条件

第四条晋升条件:

(I)具有更高职位的技能；

(2)相关工作经历和资历；

(3)在职表现和职业道德:

(4)完成岗位所需的相关培训课程:

(5)良好的适应性和潜力；

(6)必须纳入公司的后备管理人才队伍。

第三章晋升审批权限

第五条晋升审批权限:

(一)行长和首席执行官由董事长提名，经董事会审议通过后，由董事长签发。

(2)副总裁、运营总监、财务总监，由董事长批准并签发。

(3)总裁办、行政职能部门、党建办、军建办主任由总裁办审核，报董事会备案，总裁签发；以下经总裁办审核，总裁签发。

(4)共享服务中心、人事职能部门、业务发展部门、科技信息部的董事由总裁办审核并报董事会备案后，由CEO签发。主任级以下，总裁办审核，CEO签发。

综合管理部主管行政职能时，由首席执行官按权限签发。

(5)审计部主任由董事长提名，董事会审议，董事长签发；经理级别以上，由总裁办审核，董事长签发，经理级别以下，由CEO签发。

(6)财务中心、运营中心经理级由总裁办公会议审议，董事长签发；经理级别以下，总裁办考虑，CEO签发。

第六条管理职责分工

综合管理部人事职能部门负责员工晋升的组织、资格审查和录用公告，是员工晋升的具体执行部门。用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；同时，员工主动提出晋升，用工部门负责对其用工条件进行初步核实。

第四章员工职业发展渠道

第7条纵向发展

助手→

专员

→主管(项目经理)→

部门经理或副经理

→总监或副总监→公司高管(总裁、首席执行官、副总裁)

第八条横向发展

有时候员工选择的工作不一定是最适合自己的。如果发现自己有其他长处，可以在公司内部重新选择(比如财务中心→运营中心)。

，再晋升为某一系列管理职位;或者是公司所属分支机构内部调整(公司

→

管理公司

→

项目公司)。

第五章员工职业发展管理

第九条根据公司实际情况，规划管理大专以上学历或主管级以上人员的职业发展，逐步完善储备管理人才培养体系设计。

第十条职业发展管理模式:

1.综合管理部负责建立员工职业发展档案，保存并及时更新。如果管理者合格，领导就是职业发展辅导员；每个部门的经理都是该部门员工的职业发展顾问。如果员工更换部门或工作，新的部门经理将是顾问。

第二，实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入职三个月内，部门经理负责与新员工谈心。主题是帮助新员工根据自身情况，如职业兴趣、资历、技能、个人背景分析等，考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。谈话记录将上报综合管理部备案。综合管理部将跟踪监督新员工谈话制度的实施。

第三，进行个人专长和技能评估。综合管理部和职业发展导师指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件1)，内容包括员工的知识、技能、资格证书和职业兴趣，为以后的交叉检查和持续改进做准备。一般一年更新一次，新员工转正后一个月内填写。

四。必要时，综合管理部每年组织一次员工培训需求调查，由员工根据其目前的职责和资历以及个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。综合管理部在制定年度培训计划和科目时，应考虑从需求出发，参照员工的培训需求确定培训内容。

5.综合管理部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解一年来公司是否为员工提供了学习、培训和晋升机会，一年来员工个人的考核和晋升情况，并对员工下一步的发展提出建议。

6.每年年底考核结果确定后，各部门经理都会和员工谈心，谈谈个人的工作业绩和未来发展，确定下一步的目标和方向。

七。员工根据个人发展变化的不同阶段，选择不同的发展策略，调整能力要求，以适应工作和未来发展的需要。

八、职业发展档案包括员工职业发展规划、员工培训需求、每次考核、培训记录等。，作为职业规划调整的依据。

第六章员工晋升管理

第一节员工晋升的基本条件

第十一条员工晋升的基本条件职级

序列号

等级类别

职称

学历

职称

工作经验

数字一（one）

助理

职能部门助理

大学和学院

初级的

无工作经验要求

本科课程

中层

2

委员

职能专员

大专或以上

初级的

至少1年公司工作经验。

或2年以上社会工作经验。

中层

3

负责/主管

职能部门负责人

大专或以上

初级的

至少2.5年公司工作经验。

或5年以上社会工作经验。

中层

年长的

4

经理

职能部门经理

学士学位或以上

初级的

至少5.5年公司工作经验

或者10年以上社会工作经验。

中层

年长的

5

监察长

职能总监

学士学位或以上

初级的

至少8年公司工作经验。

或15年以上社会工作经验。

中层

年长的

6

高管

总统/副总统

大专或以上

第十二条:员工职级晋升任期表

工作经验:年

序列号

军阶

监察长

经理

副经理

负责/主管

委员

助理

总数

数字一（one）

基本保有权

5

2

3

3

2

15

2

最短任期

2.5

数字一（one）

2

1.5

数字一（one）

8

第十三条员工晋升时，符合下列条件，即具备晋升资格:职级:

(一)在本部门担任下级职务的最低年限，或者在公司不同部门担任下级职务的最低年限；

(2)历年年度考核结果:平均分80分以上，无处罚情况；

(3)具备拟任资格:其基本资格符合说明书所列资格条件；

(4)具备拟任命所需能力:经考核符合任命岗位所要求的综合素质和能力要求，考核成绩在80分以上。

(5)参与招聘的不受最低任职年限限制，有特殊贡献和战略管理的不受此限制。

第二节员工晋升的处理

第14条晋升机会

(1)根据公司业务需求和发展规划，为保证高效运营，充实内部人才储备，综合管理部每两年组织一次员工晋升。

(2)职位空缺时，如有符合晋升条件的合适人选，可按本办法的晋升程序随时晋升。

第十五条晋升程序

1.确定拟提拔的职位:综合管理部根据公司战略规划和人员需求，定期公布拟提拔新领导的职位类别、数量和具体要求。

2.推荐合适人选:

(1)推荐:由员工所在部门推荐的，填写《管理岗位晋升推荐表》(附件2)，经初审后提交综合管理股；

(2)自荐:员工自荐的，填写《员工晋升申请表》(附件3)，经部门负责人、公司经理核实后提交综合管理部。

3.晋升评估:

综合管理部根据岗位要求对所有应聘人员进行资格审查，根据拟聘岗位要求，组织用人部门及其他相关人员对符合考试条件的人员进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力测评表》(附件四:适用于主管；附件五:适用于管理人员)。

4.人选选拔:综合管理部汇总考核结果，经会议讨论后确定最终人选，最高批准人发布任命通知。

第三节其他相关规定

第十六条员工被批准晋升后，需要接受新的在职培训，经考核合格后，方可正式上岗。

第十七条聘用期限一般为3年。聘用期满后，根据考核结果决定是否续聘。

第十八条晋升条件不足时，可以设立职业介绍所:

(1)各级岗位空缺时，如果没有合格人员分配，应提拔合适人员代理。

(2)主管级以上人员，除非任职不满一年，否则不得晋升。

(三)代理同一职务的，视代理期间的工作表现，在适当时候办理直接调动；不同等级的代理，一职级工作半年，二职级工作一年，可以晋升。

第七章岗位轮换

第十九条岗位轮换的基本原则

(1)在同一职级岗位任职五年以上，职位在总监级以下的管理人员。

(2)大专及以上学历，具有一定专业技术知识和管理经验，发展潜力大的员工，后备领导优先。

(3)根据公司经营管理需要，按计划轮换职级级以下监事。

第二十条处理程序

(1)根据公司经营需要，综合管理部会同各用人部门制定参与轮岗的管理人员名单，财务中心、运营中心轮岗计划由运营中心编制；

(2)岗位轮换的具体操作以内部调动的形式进行，审批手续按内部调动程序办理。

第八章后备管理人才管理

第二十一条定期对公司人员结构进行统计分析，建立公司人才库和各职级管理层职级后备人才梯队的制度建设。

第二十二条保护区管理人员条件:

(1)具有维护公司利益的忠诚，在公司管理中始终坚持公司利益高于一切，把维护公司利益作为基本职业道德的生命线。

(2)工作表现突出，综合素质高，能力强，发展潜力大。你在个人职业发展规划中想要担任的职位，是公司中重要的管理职位。

(3)发现问题、分析问题、解决问题的能力强。

(4)储备管理人才要做“四会教练”，即在管理培训中会讲、会做、会教、会做思想政治工作。

(5)组织、计划、协调、总结能力值得挖掘和培养。

(6)具有较高水平的公文写作能力，公文材料的标准和规范。

第二十三条工作流程:

(1)确定关键岗位。综合管理部会同各用人部门对公司内的岗位进行分析，确定哪些是需要建立储备管理人才的关键岗位，明确关键岗位的要求。

(2)后备管理人才的来源。综合管理部或总裁办定期或不定期组织推荐，或储备每年员工晋升时选定的人选。

(3)储备管理人才的考核。根据计划职位的要求。

(4)储备管理人才的聘任。公司有职位空缺时，直接办理晋升审批手续。未晋升者，离职时可根据储备职级开具相关离职证明。

第二十四条不得参与推广申请或被推荐:

(1)考核与年度目标任务相结合，按目标分解节点，每季度3次未完成相应指标的，不予考虑晋升；

(2)季度考核期内累计病假不能超过15天且无旷工记录；旷工两天以上者，不予考虑晋升；

(3)年度绩效考核指未能进入20%先进班者。

第二十五条建立晋升奖金机制。

(1)根据每个职级的基本任期和最低任期设置加分。

1.对公司业绩有突出贡献者，可提前晋升或发放工资；

2.工作中团队建设和入职工作成绩显著的个人，可提前晋升或发放工资；

3.个人在工作中为公司发展做出创新，积极参与公司活动，可以获得提前晋升或加薪的积分。

(二)对于不具备管理能力，但适合在主管岗位工作的人员，主管级别按高、中、低三个等级设置。

第九章管理人才梯队体系

第二十六条系统地发现不合格的后备管理人才，用科学的方法进行分析，最终公正地评价后备管理人才。

第二十七个优化过程:

(1)建立筛选淘汰机制。

(1)年度考核结果为“不合格”的；

(2)连续两个季度评估为“不可接受”，而年度评估为“需要改进& # 34；有；

(3)连续两年年度考核为& # 34；符合要求”。

(2)培训、考核和评估机制。

(1)对于部门经理，由综合管理部根据储备管理人才岗位评价和本人述职总结组织考核评价，并将考核评价和建议报总裁办审议。

(2)主管级及以下人员，由所在部门准备个人材料，综合管理部和部门经理根据本人工作情况和总结材料进行分析，并将评估和建议报总裁办审议。

(3)决定治疗策略

储备管理人才、部门主任及以下人员的工作绩效应提前汇总，并在会议中充分讨论，制定相应的处理办法，提交总裁办公会审议通过。

(1)降职使用:能力不足的管理型人才降职，但必须严格按比例执行。

(2)轮岗:对能力不适合目前工作的人员进行岗位轮换。

(3)留岗观察(转入观察期):有潜力或原因不明的管理人才转入观察期，必须在短时间内(3-6个月)达到具体或量化的目标。当领导取得明显进步时，鼓励并告知他们。没有明显改善的时候，再采取其他措施。

(4)辞退:辞退没有提升可能的管理人才，同时也给情有可原的或潜在的领导提升的机会。

第十章附则

第二十八条本办法由综合管理部负责解释和修订，自发布之日起实施。

总结:以上内容是对个人职级推广申请书范文和企业员工职级推广管理办法的详细介绍。文章部分内容转载自网络，希望对你了解个人职级推广申请书有所帮助和参考