有限公司单位性质一般怎么填,集团创新发展体制之大院大所运用模式：六种基本模式-下

导读：一般有限公司性质怎么填？集团创新发展系统大院研究所应用模式:六种基本模式-以下。(本文由上海孚思管理咨询公司研究发布。)附“集团创新发展体系模式:基础六种基础模式-顶”

一般有限公司性质怎么填？集团创新发展系统大院研究所应用模式:六种基本模式-以下。

(本文由上海孚思管理咨询公司研究发布。)

附“集团创新发展体系模式:基础六种基础模式-顶”的基础大院应用

(注:A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内转制科研院所，H指集团总部。)

④(O+B)→A:科研院所与产业公司结对重组，实现集团向创新型企业的转变。

转制以来，大部分科研院所处于独立状态，并不具备去B化的条件(行业本身技术进步不高，可持续发展是个问题)，科研资源弱化严重。这些研究所十几年来一直处于独立状态，但当时压力很大也没有成功去A。那么，现在并入集团，压力减小后真的能去A吗？更成问题。

正因如此，近年来很多团体放弃了简单使用科研院所的模式，包括“O→A”和“O+B→A”，而是提出了模式——(O+B)→A”的各种深入应用，就是其中之一。整体来看，这个模式是集团创新发展体系从分散到集中的中间状态。

本模式以新成立的产学研重组为集团创新发展主体，实施集团创新发展行动。这个模式可以称为“子群模式”，是“O+B→A”模式的加强，意在解决产学研结合中管理主体的实际缺位。同时，随着实践的推进，这个模式分为两个具体的发展阶段。前几年科研院所并入相应的实业公司，即实业公司为主体；近年来，随着创新发展的难度和力度越来越大，一些集团(如中国兵器工业集团)探索将相关工业公司并入相应的研究所，即以研究所为主体。

虽然这个模式在系统上给出了更强大的设计，但是小组的实际工作相对简单。由于体制下的业务体系、工作体系、创新管理体系仍处于严重缺失状态，“O+B→A”模式的老问题依然存在，实际效果不佳。在此模式下，虽然科研院所的定位从事业单位变成了新R&D单位，但在目前产学研实际上无法结合的情况下，久而久之很多又回到了原来的事业单位。越大、越综合的研究所，这种现象会越突出(详见《专家评估实务》)。“并行业务集成”是一种高层次的产学研结合。》一文)。

⑤O+H→A:科研院所孵化后，转入集团总部进行规模化经营，实现集团向创新型企业的转型。

这是一种向A 模式方向发展的“科研院所+集团总部”。模式中科研院所的定位符合“0+B→A”模式。作为独立的市场主体，经营性质没有改变，仍然需要自主经营，自负盈亏。这模式的做法一般是集团成立产业投资公司，通过集团决策(集团职能部门参与)，投资科研院所孵化的成功项目，由集团层面新成立的产业公司进行具体运营。

这模式通常是以多个科研院所为基础，结合集团总部的部分资源，构建一个新的科技公司，实现“O→A”的目标。针对各种困难和问题，主要解决产业平台建设问题，特别是针对新兴产业。以前科研院所下面的专业科(室)都是搞产业的，但是都太小了；后来，研究所集中于产业化平台；在此模式下，集团总部会做这项工作。实践中，很多科研院所所属的上市公司基本都是这样构建的，但并没有真正让这些科研院所(包括上市工业公司)成为A化，即实现多轮创新发展。这模式一方面实际上减轻了转制院所产业化发展的压力，另一方面也没有彻底解决创新体系的结构问题，因此必然会像实际效果一样形同虚设(详见集团科技创新体系的文章结构:从“技术中心”到“创新中心”)。

⑥(O+H)→A:转制后的科研院所成为集团的技术中心，实现集团向创新型企业的转变。

这也是“科研院所+集团总部”走向A 模式的趋势，但在科研院所的应用上比“O+H→A”模式更深入——指定或方案设计的初衷。切实可行的做法是，将研究所定位为集团的技术创新中心(或中研院)——专门从事创新技术的开发，集团总部负责产业孵化和规模化运营。对于集团来说，这个模式和“O+H→A”模式属于集中创新体系。

很多研究所很少的集团都采用了这个模式，一般都是通过把自己的研究所重组为总所来实现的。这种做法，以及通过建立新的中研院来实现这种模式的做法(即针对研究所多或少的群体)，在强调价值总部、业务总部、创新总部的当下，越来越成为普遍的做法模式(相关研究详情见《一个中研院的历程——群体20年创新体制改革的反思》一文)。

(未完成)

* * * *[上海孚思管理咨询公司/品科创管理专栏] * * *

总结:以上内容是对集团创新发展体系大院Basic模式:六种Basic模式-下一般如何填写有限公司性质的详细介绍。文章部分内容转载自网络，希望能帮助你大致了解如何填写公司性质。