材料成本差异率公式举例,制造业企业生产成本控制详解

导读：材料成本差异率公式例如，制造企业生产成本控制详解前言生产成本控制是指在生产活动中，以预定的控制目标，对产品成本形成全过程中各环节发生的各种生产消耗进行指导、约束和监督

材料成本差异率公式例如，制造企业生产成本控制详解

前言

生产成本控制是指在生产活动中，以预定的控制目标，对产品成本形成全过程中各环节发生的各种生产消耗进行指导、约束和监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使实际费用支出限制在规定的范围内。

一、制造成本的构成

企业的产品成本是生产成本，一般由两部分组成:

一部分是产品的制造成本，包括直接材料、直接工资、其他直接费用、制造费用等。与产品生产密切相关的；

另一部分是期间费用，包括管理费用、营业费用、财务费用等。这些与产品生产没有直接关系。

1.直接费用

直接费用主要包括:

(1)直接材料

直接材料是指原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装材料以及其他能够直接区分并应计入产品成本的直接材料。

(2)直接工资

工资是指工资、奖金、津贴、补贴等。直接从事产品生产的人。

(3)其他直接费用

其他直接费用是指直接从事产品生产的职工福利费等。

2.间接损失

间接费用是指各车间或班组管理人员的工资和奖金，以及职工劳动保护费、生产设备租赁费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销、设计图纸费、试验检验费、季节性和修理性停工损失及其他制造费用。

二。生产工艺要点成本控制

1.控制生产过程中人力资源的消耗。

一是要控制人员定额、劳动定额、出勤率、加班等。

二是要及时发现和解决人员安排不合理、调度不当、生产时紧时松、窝工停工等问题。

2.控制生产过程中各种材料资源的消耗。

它包括各种原材料、辅助材料和机器的消耗。

(1)控制材料消耗

严格管理收料、入库入库、投料、补退料、废料回收，坚持定料，加强计量检测，及时发现和解决生产中不节料、入库不计量、超定额用料、废品率高等问题，大力推广先进材料、替代、综合利用等方法。

(2)控制机具消耗。

机具的使用应坚持选择适当、操作合理、利用率较高的原则，坚持按操作规程使用、定期维修和以旧换新制度。

3.控制生产经营活动中的各项费用。

一是要控制支出的数量、目的、时间和作用，使各种费用合理使用，符合规定，发挥费用的最大效用。

二是要建立费用审批制度。

三。现场成本控制目标的确定和分解

如前所述，生产过程中的成本项目包括原材料、辅助材料、燃料、动力、工资及附加费用、废品损失、车间费用等。具体计算方法如下:

一、原材料和主材、辅助材料、燃料和动力等消耗控制目标的计算:

某消费控制目标=某消费高级消费额度×某消费计划单价。

二、工资和附加费控制目标的计算:

而工资附加费控制目标=提前工时定额×计划单位工时工资率。

三、浪费损失控制目标的计算:

浪费控制目标=先进水平单位产品浪费损失×计划单位产品浪费成本。

第四，车间经费控制目标的计算:

车间经费控制目标=先进水平工时定额×计划单位工时工资率

四。成本监督和差异修正

1.全面控制

(1)建立费用明细账。

制造成本控制首先要建立车间费用台账。凡能按单台设备计算成本的，可按单台设备设置成本明细账；对于不能按单台设备计算成本的集体作业，可以按工段或班组设置费用分类账。

(2)记账，写分析报告。

车间发生的一切费用，必须由车间主管控制，会计记账结算。车间会计要按期(日、旬、月)报告班组或设备生产成本的发生情况，计算成品成本定额消耗，实际成本超支或节约，写出差异分析报告，便于车间、班组、机台采取纠正措施。

(3)成本差异分析

车间每月应对实际成本差异进行分析，并在召开车间成本分析会的基础上完成以下工作:

A.从本月固定费用金额中减去车间总成本，计算出本月实际成本变动金额，并与定额成本中的变动金额进行比较，找出差异，分析差异原因，制定出下月的实施计划。

B.车间变动成本节约按一定比例确定(有的企业从工厂拿60%，车间拿40%)超支部分用车间工资总额冲抵，计算车间工资总额的增减。

C.计算工序或班次变动的成本差异，实施奖惩。

D.车间会计写“月末成本分析报告”，与“车间成本报告”一起提交。

2.子项控制

除了控制整体成本，还要逐项控制各项费用。

(1)材料消耗控制

A.发放材料的限制。根据生产计划和原材料消耗定额，计算原材料消耗总量，并根据总量发料。

B.评估差异。车间内与成本控制相关的、能考核投入产出比的责任单位(责任点)，应定期考核实际投料量与要求投料量的差异，一旦发现问题及时采取纠正措施。

C.废物回收。为了严格控制材料消耗，有些企业采用成品和废料同时入库的方法。在这种情况下，企业可以按照以下计算公式，进行严格核算:

总领料数量=工件消耗+下料消耗+料头数量

(2)产品质量控制

产品质量直接影响成本。在实施全面质量管理的过程中，企业可以采取一系列具体措施来控制现场产品的质量，如建立工艺卡、检验卡、质量分析卡、质量保证卡等文件；执行同步工艺文件、刀具、夹具和测量工具到工作站的系统；实行“三检制”，即生产工人自检、自评分、自记录责任制，上下工序互检，检验员检验，三方共同填写“工序交接报告单”，三方签字后才能进入下一道工序的制度；废品的现场隔离和即时入库系统等。

(3)在制品控制

A.站间转移过程的控制。

这是WIP控制的基本环节。从投料开始，车间就要建立在制品台账。在制品在工位间转移时，必须清点数量，检查质量，并填写原始记录。

B.在制品库存。

为了控制在制品，了解生产现场在制品的数量及其在各工序中的分布情况，需要定期盘点在制品。盘点时，按规定的统一时间由参加盘点的人员同时进行，数量与实物要求相符，账物相符，账物相符。如发现丢失或损坏，应追究责任，并及时调整账面数字。

(4)成本控制

生产成本发生时，由车间主管逐一审批，车间会计进行日常核算，发生的成本记入各工段、班组或机台的费用账户，每十天结算一次。同时，将实际成本与根据工序计算的固定成本进行比较。如发现超支，应及时分析原因，并通知有关方面采取措施予以纠正。

3.生产操作员的控制

生产现场各工序的操作人员是现场贯彻成本控制的重要力量。在产品加工过程中，他们应该始终控制成本。例如:

严格按照产品质量标准加工，防止废品损失；注意设备的运行情况，保持良好的运行状态，防止设备损坏造成停工损失；注意工具、卡片和量具的保管和使用，减少损坏，防止丢失，改进操作方法，努力提高生产效率；注意半成品和原材料的保管和管理，防止浪费、损坏和丢失。

4.车间间交接的控制

车间之间的在制品交接一般采用批量交接方式。将转移的在制品的数量、质量、工时、车间工艺成本等指标以转移通知的形式转移给接收方。

动词 （verb的缩写）产生成本控制和减少的八种方法

(1)尽量减少生产中型号转换的频率。

每次更改生产模式时，您都需要执行以下操作:

(1)生产文件的转换，如控制计划和作业指导书；

(2)物料转换，如果操作不好，会有混合；

(3)工具的转换，必要时工具的重新使用；

(4)仪器和机器的转换或重置；

(5)抽查所有生产配置；

(6)原型号产品的盘点和整理。

由于花在上述事情上的时间和精力对生产效率有负面影响，管理者必须考虑尽可能减少车型转换的频率。采取的措施包括以下方面:

制定合理的生产计划，比如根据产量和工时制定计划；

控制生产速度，比如调整投产人数；

提前核对物料等生产资料信息，防止供应临时中断；

提前查看产品的出货信息，防止临时紧急生产；

不会轻易改变生产计划，形成习惯。

(2)要养成按固定模式分配工作的习惯，形成工作模式固定分配的模式。

分配作业模型时，应遵守以下规则:

(一)产品和型号基本固定的生产车间、生产线、机器和人员；

(2)新车型投产时，尽量根据其品类选择有生产经验的生产线；

(3)了解和掌握生产线的特点，多安排生产顺利或一次合格率高的产品进行生产。

(C)多做一些便于操作的夹具(治具)。

在手工操作范围较广的生产中，有必要制作更方便的夹具。这是因为夹具具有以下功能:

(1)可以降低操作的难度；

(2)可以减少操作中发生事故的机会；

(3)有利于规范操作；

(4)有助于减少不良品的发生；

(5)可以提高运算速度。

(4)维持流水线作业的工位平衡。

为了减少堆积或浪费，应注意合理分配工位的工作量，保持生产中各工序的进度同步。

(5)多功能岗位。

一人多岗，一岗多能，培养更多的全能型、全能型劳动者，提高人力资源利用效率。

㈥制度化的设备抽查和维护。

以下措施有利于提高机械设备的利用率，延长使用寿命，降低成本。

(1)为机器和设备的维护和操作制定书面程序；

(2)要求所有相关人员遵守程序；

(3)强化预防机制，千万不要等到机器坏了才修；

(4)重要机械设备应设置队长，实行队长负责制；

(5)主要管理人员定期检查机械设备的维护、保养和运行状况，并制定对策。

(七)及时更新老化或不良工具。

不该存的东西不能存，比如生产用的工具。老化工具修复无效时，必须更换。如果不改，必然导致以下结果:

(1)损坏产品；

(2)影响用户情绪和劳动效率；

(3)作业效率不到位，造成不良品。

(8)教育者要增强节约意识。

所有员工都要自律，开源节流，杜绝浪费。

培训和教育的具体方法包括:

(1)规定计划用量，超额罚款，节约奖金；

(2)树立榜样或标准操作模式，供大家学习和参考；

(3)进行适当的训练，灌输节约的思想，指导节约的方法。

六、降低生产成本的七项活动

(1)提高质量

质量改进实际上会导致成本降低:这里指的是管理者和员工工作过程的质量。过程质量包括开发、制造和销售产品或服务的工作质量。在生产现场，尤其是制造和交付产品或服务的方法。主要是指现场资源管理，更具体的是指管理人员(工人活动)、机器、材料、方法和测量，统称为5M。

提高工作过程的质量将导致更少的错误，更少的不合格产品和更少的维护，缩短交货时间和减少资源消耗，从而降低总运营成本。

(B)提高生产率以降低成本。

当更少的(资源)“投入”时，同样的(产品)“产出”被生产出来；或者用同样的“投入”产出更多的“产出”，生产率就会提高。这里的“投入”指的是人力资源、设施和材料等项目。“产出”是指产品、服务、收入和附加值等项目。减少生产线上的人数，越少越好。这不仅降低了成本，更重要的是也减少了质量问题，因为人少了就意味着人为失误的机会少了。生产管理改进活动的根本目的是提高生产率，生产率提高了，成本就降低了。

(3)减少库存

库存占用空间，延长生产的交付时间，创造搬运和储存的需求，吞噬营运资金。或者半成品，放在工厂的地板上或者仓库里，不会产生任何附加值，反而会增加质量隐患。当市场变化或竞争对手推出新产品时，甚至会在一夜之间成为废品。

(4)缩短生产线

在生产中，生产线越长，操作人员越多，半成品越多，交货时间越长。生产线上人越多，出错几率越大。

(5)减少机器停机时间。

机器停机将中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以用大批量生产来缓冲停机损失，导致半成品太多，库存太多，维修工作量太大，质量也受损。这些都增加了运营成本。或者计算机通信系统崩溃，造成不应有的延迟，大大增加机器的运行成本。未经适当培训的新员工被分配到工作站操作机器。操作延迟的结果相当于机器死机的损失成本。

(6)缩小空间。

现场改进通常通过取消传送带生产线或缩短生产线并将分离的工作站合并到主生产线来减少库存和处理。所有这些改进都减少了对空间的需求。场地改善腾出的空间可用于增加新的生产线或扩展未来。

㈦场地在降低总成本方面的作用

如果现场不能使其流程短、灵活、高效，不能避免不合格品和停工期，就没有希望减少材料和零件的库存，也没有希望变得足够灵活，以满足当今客户对高质量、低成本和及时交货的严格要求。

所以，改善要从站点开始。现场改进活动的实施可以揭示和识别现场存在的问题，并识别其他支持部门的不足，如研发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务和营销。

现场改进有助于暴露源头管理层面的缺陷。场景是一面镜子，可以反映公司管理体系的好坏；也是我们看到管理层真正实力的一个窗口。

编辑:高级企业管理顾问张继。

专注于企业管理的提升与变革，贴心服务实体经济，提供现场咨询、辅导、培训，助力企业发展。

总结:以上内容是以材料成本差异率公式为例以及制造企业生产成本控制详解的详细介绍。文章部分内容转载自网络，希望对你了解材料成本差异率公式有帮助和参考价值。