饭圈走平台是什么意思,未来企业只有两条路可走：平台化或被平台化

导读：什么意思，[/k0/]？未来的企业只会是两条路可走: 平台或者是平台未来的企业只会是两条路可走，平台或者平台。彭剑锋，2019-03-21 11:38本文转载自微信微信官方账号:华夏基石E洞察(I

什么意思，[/k0/]？未来的企业只会是两条路可走: 平台或者是平台

未来的企业只会是两条路可走，平台或者平台。

彭剑锋，2019-03-21 11:38

本文转载自微信微信官方账号:华夏基石E洞察(ID: chnstonewx)，根据彭剑锋教授内部发言整理(未经本人审核)

在乔良的《超越极限战争》一书中介绍，美军首次将军队编制压缩为师、旅、营、班四级，作战能力不减反增。他们为什么能这样做？是因为信息化。

之前一个人只能管5-6个人。那么，要管理更多的人，就需要更多的管理层级。信息化建设后，管理者和被管理者之间的信息变得对称。在这种情况下，就不需要那么多层次的管理，组织就可以变成平台组织，相应的资源就可以分配了。因此，借助信息化建设，未来组织改革的一个发展方向就是精简机构，提高战斗力。

我们应该从美国军方学到什么来处理流程问题？

第一，授权前线，配合后方。

我们以美军的“铁三角”作战模式为例。美军攻打伊拉克时采用的是“铁三角”作战模式，前线授权，后方配合。比如借助信息技术，前方的情报专家可以将敌情反馈给火力弹药专家，然后火力弹药专家可以制定出专业的作战方案，交给作战专家。作战专家根据作战规模调用炮火，直接授权前线发起攻击。我们可以看到，正是通过组织变革，美军最大限度地发挥了前线的战斗力，使前线具备了快速反应能力，变得更加灵活。美军在伊拉克战争中的表现也给中国的军事改革带来了很大的触动，包括美国导弹袭击我国驻南斯拉夫大使馆，使中国认识到军事改革的目标和方向，包括战略武器装备。

对于企业来说，持续的市场竞争不亚于一场又一场的战争，需要集中配置资源，更加灵活的应对。因此，很多企业的改革开始模仿美军的“铁三角”模式，围绕“铁三角”进行企业的项目管理改革。

第二，华为开始了“显示器的战争”

为了简化组织流程，让组织更加敏捷灵活，华为推出了“班长的战争”，即让前线召唤炮火。本质上是美军“铁三角”模式的商业应用。应该说这也是所有企业未来改革发展的方向。

华为的“铁三角”由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。其中，客户经理负责维护客户关系。他亲和力很强，善于处理人际关系。解决方案专家是来自R&D部门的技术专家，他们负责为客户的各种需求提供解决方案。华为派出2000名R&D中层干部“参战”，即被安排在海外营销“铁三角”中担任解决方案专家。交付专家也是管理专家，承担根据系统解决方案整合前台和后台的任务，保证及时交付。很多人把华为的“铁三角”模式简单理解为事业部制，这是不准确的。

事实上，华为拥有十个全球统一的管理系统平台，形成了一个全球行政服务体系，可以24小时响应，全天候为全球任何角落的华为人提供支持和帮助。

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这是华为总部的职能。它不是一个负责审批的机构，而是一个面向客户的支持服务系统和资源分配系统平台

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而且在互联网时代，很多资源是向上流动而不是向下流动的，很多资源是配置在总部的。而国内大部分企业是怎么做的？他们一线员工制定计划后，还要经过层层审批。这个工作流程是以权力为导向，而不是以客户为导向。前者全是为了领导，后者全是为了客户，全是为了一线。

所以，现在很多企业都在学习华为“让能听到枪炮声的人来喊炮声”的做法，但是他们的学习有一个通病，就是往往忽略了华为式大平台的重要作用。

如果一个企业本身连平台都没有配置资源的话，仅仅是下放给一线是没有意义的。

。当前线呼唤炮火的时候，总部没有任何资源能够为前线提供支持和帮助，最终导致了拿到授权的一线员工成为了一个又一个“个体户”，他们高度零散化地分布在市场上，心有余而力不足，无法一体化地有效面对市场和客户。

美军的“铁三角”模式之所以取得了傲人的战绩，正是因为他们设置了平台来分配资源，然后及时赋能前线，根据前线的需要随时提供空中支援，包括武器装备、粮草供应等等。要服务于一切一线战斗，一线的需求就是命令，绝对不能搞层层审批，层层上报。

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对于一个企业来说，如果有无数个围绕客服形成的铁三角，同时能做好平台管理和赋能，就能让一个组织或系统充满活力和战斗力，最终，让这个铁三角成功渗透到客户终端。

第三，平台的构建是一个复杂而艰巨的过程。

1.平台组织≦平台管理

如何设置总部平台往往是最大的难点。可以看到，现在的谷歌、腾讯、华为、美的都是平台+独立管理+项目制。

的。

阿里提出S to B to C，意思是平台(S)服务于B(企业)和C(消费者)。

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所以未来的组织必须建立自己的总部管理平台，意思是平台。

同时要有各个事业群(独立的事业单位，BU)，然后各个项目要形成一体化的运营模式。这就是平台组织。

但是，平台不仅仅是一个平台组织，更是一个平台管理体系。

，或者叫平台化的经营，这两者要区分开来。比如滴滴打车，它就是平台化的管理，因为所有的车都是司机个人的，他是带着车加盟到这个平台中来的，接受平台化的管理，包括阿里和温氏都是这种模式。

所以从组织模式上来说，这是两个完全不同的概念，我们要区分开来。工业革命时期，传统组织强调秩序，未来组织强调生态。

在一个有机的生态系统中，我们应该强调“生物”的多样性及其相互依存性。与生态组织相比，传统组织更像一个有围墙、精心修剪的花园。在互联网的非线性管理机制下，企业和用户处于一个平台的生态圈，相互融合，是一种更加复杂、网络化的生态关系。

在工业化时代，强调的是修剪过的花园，而我们强调的未来组织，所谓与用户融合的生态圈，是彼此的交融和融合，组织变得更加复杂，更加立体，更加网络化，这是平台企业的共同特征。

2.从美的实践看平台文化建设

现在，美正处于平台和生态化的发展趋势。

。方洪波在继承了何享健的位置以后，进行了一次大的变革，从过去完全的事业部制向平台化、生态化的企业转型。

在此之前，从1997年开始，我们帮助美的进行事业部体系的转型，构建完整的事业部体系。众所周知，何享健最开始是做电风扇起家的，他曾经取得过亚洲第一的记录。但由于电风扇毛利率极低，进入门槛极低，他事实上赚不到钱。在做电风扇的同时，何享健敏锐地感受到了空调和小家电的发展趋势。空调的核心部件是微电机，这是一个新的产业链。而且相比电风扇，空调的技术要求相对较高，对机械化、自动化的要求更高，对员工素质和装配水平的要求也更高。

所以在原有的生产电风扇的建制下，没有足够的技术支持和人力资源，新的产业链是发展不起来的。这个时候，何享健不得不思考如何改造美的组织模式。对于空调和小家电的产品，是在原有基础上发展，还是专门成立独立公司？一度美女内部发生争执，出现了针锋相对的两派。一派坚持事业部制，另一派坚决反对，认为事业部制会搞乱现有体制。

任是中国最早提出建立事业部制的企业家。当时事业部制最好的案例是GE(通用电气公司)模式。杰克·韦尔奇鼓励企业多元化发展，因此率先建立了完整的事业部制。所谓完全事业部制，就是新业务完全独立，构建新的组织架构和新的机制，进行独立核算。可以说，GE的多业务组合是由事业部制支撑的，有利于各业务单元形成独立的利润中心。

所以当年我们模仿GE模式给华为设计了一个方案，但是被任拒绝了。他说，通用电气面对的是完全不同的消费者和客户群体，而华为是纯粹的通信设备供应商。我们的客户只有一种类型，不可能建立完整的划分体系。他还提出，华为要建事业部，只能建模拟事业部。这个方案在华为行不通，但在美国得到了何享健的认可。起初，何享健看到这个计划时非常高兴。所以，虽然当时美国国内分为两派，一派坚决反对事业部制，认为事业部制会滋生“无政府主义”，但何享健却成了我们最坚定的支持者。

他认为只有完整的分工体系才能为美国带来更广阔的发展前景。于是在美国实行了完整的事业部制，并以组织变革为契机，集团通过分离方洪波等一批人成立了空调事业部。同时，美的集团专门为方洪波团队招聘了1000名名牌大学的大学毕业生，实行新的高薪高待遇。后来美的成立了小家电事业部，这是1997年以来美的的组织变革。实行完全事业部制后，美的电风扇业务开始萎缩直至消亡，但空调却异军突起，达到8900亿元的规模。随后，小家电和小机电设备也相继崛起，美的实现了全面发展。这时，新的问题出现了。美国的各种事业虽然高度统一，但大部分都是独立的，各有各的思路和方法，甚至在薪酬上也有巨大的差异。因此，各个业务部门之间存在严重的冲突。

所以，当美的真正面对国际化，真正开始在高科技产业和产品上创新的时候，发现所有的资源都归事业部所有，公司没有平台，总部无法调动资源，更谈不上集中资源，这就让公司总部无意中变成了一个空壳。

因此，方洪波上台后，主张改革，开始将事业部的部分权力收回到总部，这就是美国著名的“789工程”。所谓“789工程”，就是新建7个集团总部平台，8个职能部门，9个事业部，每个作战单元下辖各事业部。

以前公司总部只有财务部、法务部、人力资源部等部门，权力都分散在各个事业部。方洪波设立了7 平台，收回了事业部的很多权力和利益，给公司带来了很大的震动。客观来说，以前的组织运营模式下，各个事业部有很多既得利益，但是改革后总部收回了采购权，变成了统一的国际采购。

同时物流、电子商务、售后服务、创新金融中心等权利。都撤了，过去各事业部领导的亲戚朋友所持有的“肥职”都被集团收走了。在何享健的全力支持下，方洪波克服了种种阻碍和困难，包括在很多人忽视的时候美的业绩大幅下滑。然而，无论业绩如何波动，何享健都不为所动，坚定地站在方洪波一边。所以过了两年，美的的业绩已经开始逆势上扬。

同时，由于总部具备了及时有效的资源配置能力，美的的技术创新能力和全球竞争力得到了大幅提升。美的的这一改革实践，其实已经为我们很多企业指明了未来组织变革的方向。

它告诉我们一个道理:为了实现对市场的快速反应，企业一方面要放权，另一方面要收回必要的权力。

现在很多企业只讲放权，不讲平台。初衷很好。但在平台缺失的情况下，简政放权只会导致混乱。

所以分权后，前线之所以能继续跟着你，是因为总部平台能给你提供资源支持。大家可以看到，美的改革成功的秘诀恰恰在于总部'平台管理能力的提升。

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华为也是如此。我们不能只看到它的授权和它为前线分配资源的能力，而不能看到在这一切实现之前，它的总部收回大量权力的过程。

在华为，18万人每人跑一个平台。大家每天在做什么，大数据反馈到总部。通过一个手环，华为的人力资源可以精准掌控每个人每天的心跳、脉搏、能量状态。你说你去杭州出差，但是旅行途中出现了北京，所有的大数据都会暴露给你。

所以后来有人抗议说公司侵犯了我的隐私。但客观来说，大数据时代，个人很难有隐私权。在这种精准的数据定位下，人想偷懒会变得极其困难。

综上所述，如果平台中授权做得不好，管理肯定会出问题。随着互联网时代的到来，企业的组织变革不仅需要收回事业部时代打下的权力，还需要去中心化，提高资源集中配置的能力，赋能一线。

于是，building 平台就成了最大的难点。哪些权力该放平台哪些权力该放下？企业建立的平台到底是什么成本中心？还是利润中心？如何实现中心的内部交易？所有原有的业务流程都必须重新设计。那么，如何制定新的游戏规则和业务流程呢？

所有这些调整都会触及利益分配，肯定会遇到一些人的阻力。

所以，选择的过程可能是极其痛苦的。正因为如此，美的改革也是艰难的，但确实具有非常典型的意义。事实证明，无论过程中有多少艰难险阻，未来的组织一定是平台+独立管理体+项目制的模式，这是当前企业转型变革的重要趋势。

3.人工智能对组织的颠覆和改变

如今，基于互联网的发展，人工智能的快速发展也在改变着人们的思维和生活方式，改变着传统的组织理论和人力资源理论。例如，现在已经出现了超软电视显示器。几个从斯坦福回国创业的博士在广东联合创办了软空间科技，可以把电视屏幕做得像纸一样薄。

在未来，电视图像可以直接显示在壁纸上，通过语音控制或其他方式开关，甚至可以通过意念控制。这是科学技术的又一次质的飞跃。我参观了他们在日本做的人工智能美颜。已经达到了7岁孩子的智商，摸起来和人的皮肤一样。

所以有人会期待和机器人结婚的场景，因为据说智能定制机器人可以避免人类所有的缺点。想象一下，如果机器人的智商能达到15-20岁，那将是一件多么恐怖的事情！然而，这将很可能在不久的将来成为现实，它必然会对人们的生活、我们的组织和人力资源产生巨大的影响。

再来说说世人关注的所谓围棋人机大战。AlphaGo和柯洁的桥段，媒体只报道了三场，其实还有第四场。为什么不举报？因为大家都向谷歌提了一个问题，问它:人工智能能不能继续，它还能接受人类的控制吗？谷歌的答案是否定的，因为机器人毕竟是人设计的。但事实是什么呢？人机大战进行到第四局的时候，柯洁和AlphaGo从博弈关系变成了搭档，一起对战另外两位世界围棋冠军。这个比赛是考察机器人是否有独立思考能力，是否会听从人的指令。

结果到了第三局的时候，AlphaGo通过计算决定我们一定输，于是准备放弃比赛。而他的人类队友柯洁并没有意识到败局已定，还想继续比赛。按照谷歌的设想，机器人应该配合人的想法，帮助人实现目标。然而，令人意外的是，AlphaGo“坚持己见”，急于弃权。于是它故意出错，只用了两步就逼柯洁认输了。这说明机器人已经出现了抗拒人类指令的迹象，它已经开始有了独立的思想。这件事极其令人担忧，它告诉我们，机器人的学习能力正在迅速增强，可能会发展到人类无能为力的地步。所以预言这种智能发展会成为人类的灾难。

当然，往往是同一件事。有人悲观，有人乐观。现在还有一种理论认为，从量子力学的角度来看，人本身在某种意义上就是“机器人”，或者说人是一种意识形态的载体。根据这一理论，无论作为人类文明的整体，还是作为独特的个性，人类的精神或思维结构在宇宙层面都是永恒的，一切已经存在的都将继续存在和延续。这个新观点主要是态的叠加思维，指的是一种模糊的存在或不存在的状态。

唯物主义认为，存在就是存在，不存在就是不存在。但在量子思维看来，意识是一种量子态。我认为它在那里，它在那里，我认为它不在那里，所以它不在那里，即人类的思维结构是超越客观物质的存在的，不可能用概念和测量方法去把握它。

这其实是一种唯物主义和唯心主义相结合的思维方式。这种认为人本身也是一种“机器人”的理论或假设，有的像某些宗教认为身体只是一个肉体，人的精神存在于另一个空间或维度，永存。以上所有的未来场景都只是想象。

但是，互联网时代确实改变了我们的思维，组织理论，人力资源理论。所以未来谁+谁才是真正的互联网企业还很难说。我觉得一些产品和服务都很强的传统企业主动拥抱互联网，可能比纯互联网企业更容易向线下发展。但无论谁+谁，互联网行业和智能化的发展对企业的影响必然是巨大的。为了应对巨大的冲击，企业应该简政放权，组织扁平化，运营专业化，事业部公司化，实行项目制，最终实现小团队运营。

这就是平台+独立管理+项目制，是未来所有大型企业的必然选择。

四。平台和平台。

未来，企业还有两条路要走。一条路是成为平台生态企业，一条路是平台生态。

客观来说，只有少数企业能成为平台并生态化，绝大多数企业都要成为平台并生态化。

如前所述，做平台和做生态的前提是平台企业要保证平台企业能够盈利。

即平台企业一旦纳入平台企业的管理体系，后者就必须保证前者能赚钱，在前者亏损时帮助前者。

所以我不赞成所有企业都要变成华为。一个人如果追求工作与生活的平衡，可以成为平台企业。然后借助大企业平台，成就小企业的事业。一年赚几千万也是很不错的生活方式。不是所有的企业都要做大，也不可能都成为大企业。只有千万分之一的企业是真正平台生态的。所以发展being 平台生态是主流。

也有很多企业可以选择做好、做专、做小、做好、做长远，这也是一种追求。而且，正是千千的小企业一直在追求这一点，做出了真正的平台和生态的企业。这时候小企业或者个人可以凭借自己的专业水平与平台实现合作共赢。前者靠自身业务盈利，而平台靠综合服务和系统盈利。大家各取所需，各有发展。所以未来组织要实现平台分布式生产，生产管理小型化，提供个性化的产品体验，这也是未来组织变革的一个趋势。

总结:以上内容是饭圈平台的意思。以后企业只会有两条路可走: 平台或者be 平台的详细介绍。文章部分内容转载自网络，希望大家了解平台。