标书公司组织结构怎么写,组织结构的四种类型

导读：怎么写标书 company 组织结构，组织结构的四种类型组织控制的问题其实可以通过组织结构的设计和优化来解决，所以这里涉及到组织结构的概念。组织结构是组织全体成员为了实现组

怎么写标书 company 组织结构，组织结构的四种类型

组织控制的问题其实可以通过组织结构的设计和优化来解决，所以这里涉及到组织结构的概念。组织结构是组织全体成员为了实现组织目标，在管理中进行分工合作，在工作范围、责任和权利方面形成的结构体系。它是表示一个组织各要素之间的秩序、空间位置、聚散状态、联系方式和关系的模型，是企业整个管理系统的“框架”。组织结构，作为组织的在职、责、权的动态结构体系，本质上是一个分工协作实现组织战略目标的系统。所以组织结构不是一成不变的，它会随着组织的重大战略调整而调整。

组织结构一般分为四种类型，包括线性结构、函数结构、线性函数结构和矩阵结构。

1.直线结构

直线结构是最简单最基本的组织形式，也是最古老的组织结构形式。所谓“直线”，就是在这种组织结构的情况下，权力从组织的最高层，通过几个管理层级，直接向最底层流动、转移和分解。它的特点是在各级企业中自上而下的垂直领导，具有金字塔结构。组织中的每一个主管都对他的直接下属有直接的权力，而下属部门只接受一个上级的指示。组织中的每个人只对他的直接上级负责或汇报。主管人员在其管辖范围内拥有绝对权限或完全权限。即主管人员对所辖部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

我们举个简单的例子。

企业a是生产企业。其车间从事不同的生产职能，车间内的生产职能又进一步分解为工段和班组。总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策、指挥和监督集中在自己手中，行使对生产经营活动的监督权。所以，在线性组织结构下，经营管理职能只有纵向分工，没有横向分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权力。这就形成了组织结构的集中形式。车间主任、科长、班组长都负责生产作业的管理，但职权范围不同。他们的职权范围在纵向上逐渐分解，有缩小的趋势。车间主任、科长、班组长全权负责所辖部门的生产经营活动。

直线型企业组织结构是从最高管理者到最低执行者的行政指挥体系架构。它类似于直线，是一种下属只对上级负责，下属只受上级管理的组织管理结构。线性组织结构和管理结构是指企业采用的管理沟通渠道模式是纯单链或多链的管理沟通模式。在这种管理沟通结构中，等级制度是严格的，一个企业员工只能和他的一个上下级进行上下沟通。

我们可以看到，线性企业组织结构决定了企业的管理结构基本上是线性管理结构；因为管理就是沟通，这也决定了管理沟通模式的基本形式是链式管理沟通渠道模式。

直线型组织管理结构和链式管理沟通渠道模式的优点是，下级只由一个上级领导管理，上下级关系简洁明了，层级制度严密清晰，保密程度好，决策和执行工作效率高；管理沟通的信息源和基本流向是固定的，管理沟通的渠道是简单固定的，所以客观上保证了管理沟通的速度和准确性。

直线型组织管理结构和链式管理沟通渠道模式的缺点是管理上没有专业分工，各级管理者必须是全能管理者，管理负担重。当企业规模较大时，管理难度很高。另一方面，在这种模式下，管理沟通的信息源和基本流程由管理者控制，管理沟通的速度和质量严重依赖于直线上的每一点，信息容易被截取或增删，导致管理沟通不顺畅或错误。

所以我们可以感觉到，线性组织结构和链式管理的沟通渠道模式更适合人数不多的小企业。采用this 组织结构可以有效简化管理和沟通的流程，有助于提高组织效率和效益。然而，对于一个大型组织来说，由一个人承担所有的管理职能是不切实际的，也是非常困难的。上世纪80年代，通用汽车、IBM等巨头企业都采用了这种组织结构形式。因此，在最高领导层和工人之间有多达12个管理层级。事实证明，管理层次太多，整个组织失去了效率。

2.机能结构

Functional 组织结构也叫U型组织或多线性组织结构。系统结构源于本世纪初法月儿在担任其经营的煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法月儿模式”。就是按职能组织分工，即从企业顶层到基层，把所有承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和岗位。

Type 组织结构基于工作方法和技巧。我们知道，现代企业的很多经营活动都需要有专业知识和能力的人来完成。因此，通过将这样的人分组并组合成一个团队，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。

职能型组织的主要特征是各级管理组织和人员实行高度专业化的分工，各自履行一定的管理职能。因此，各职能部门开展的业务活动将服务于整个组织。system 组织结构整个管理体系分为两类:一类是直线型指挥机构和人员，对直属下属有发号施令的权力；另一个是参谋处和人事处，职责是为同级线指挥员出谋划策。而不是对下属单位发号施令，起到业务指导、监督、服务的作用。职能型组织的另一个特点是企业管理权力的高度集中。由于所有职能部门和人员都只负责一个方面的职能工作，只有最高领导层才能看企业的全局。因此，企业的生产经营决策权必须集中在最高领导层，主要是管理者身上。

我们来看看功能系统组织结构的优缺点。

functional 组织结构的优势在于:以职能部门为主体承担项目任务，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保证企业生产经营所需的资源供给和经营成果质量；同一个职能部门的专业人员容易相互沟通和支持，有助于创造性地解决技术问题；当部门成员调离部门或离职时，下属职能部门可增派人员维持业务连续性；会员可以将业务工作的完成与自己部门的职能工作融合在一起，可以减少业务的临时性给会员带来的不确定性。

另一方面，职能组织结构的缺点是，客户的利益往往与职能部门的利益相冲突，职能部门会为了自己部门的利益而忽略客户的需求；当业务需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内有多个业务并行时，就会出现资源分配的问题；当业务需要多个部门共同完成时，权力的划分会影响各职能部门之间的沟通、团结与合作；由于业务组成成员在行政上仍隶属于各职能部门领导，业务经理对业务成员没有完全的权利，业务组织经理需要不断与职能部门经理进行有效沟通，消除项目成员的顾虑，从而增加了管理成本。

功能结构主要适用于产品品种相对单一、生产技术发展变化快、外部环境相对稳定的中小企业。这类企业管理相对简单，部门较少，横向协调难度较小，对适应性要求较低。因此，功能结构的缺点并不突出，但优势可以充分发挥。

当企业的规模、内部条件的复杂性和外部环境的不确定性超过职能结构所允许的限度时，就不应该再采用这种结构了。但是，在组织的某些部分，这种根据职能划分部门的方法仍然可以部分使用。例如，在分权程度较高的大型企业中，财务和人事部门往往设置在组织的最高层，这不仅有利于保持重大经营决策所需的必要集权，也便于这些部门为整个组织服务。同时必须注意的是组织结构要设计职能系统的企业必须具备较高的综合平衡能力，各职能部门要根据企业综合平衡的结果，对同一目标进行专业化管理。否则最好不要采用这个组织结构。

3.线性功能结构

线性组织结构是现代企业最常见的结构形式，比较适合大中型企业。这个组织结构的特点是:在一条直线的基础上，在各级行政主管下设立相应的职能部门，如销售、供应、财务等部门，从事专业化管理。作为该级行政首长的参谋，实行首长统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构模式。在线性职能结构下，下级组织不仅受上级部门管理，还受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政管理者逐级负责，高度集权。所以这是一种按照经营管理职能划分部门，各职能部门由最高管理阵营直接指挥的结构体系。

在线性职能型组织结构中，最大的特点是除了线性参谋之外，还需要职能参谋的服务，职能参谋与线性参谋一起工作。直线人员直接参与组织目标的实现；职能人员是间接参与的，他们为组织目标的实现提供服务。例如，对于一个生产性企业来说，它的主要目标有两个:生产和销售。生产人员和营销人员作为组织目标实现的直接参与者，构成了直线型人员，而产品设计、人事、财务、物流等人员则是职能型人员。区分组织中一线员工和职能员工的一个方法是，根据组织的目标，看谁对组织有直接贡献，谁对组织有间接贡献。例如，在企业组织中，人事、法律事务、财务和公共关系部门通常被视为职能员工部门。

应特别注意直线职能型组织结构中由职能员工部门拟定的计划、方案和相关指令，由直线主管批准和发布；部门的职能人员只起到业务指导的作用，没有直接发号施令的权利。所以职能参谋的服务是提示性的，不能对条线参谋行使职权。例如，人事经理只能向生产部门建议雇用新员工，他没有权力强迫生产经理接受他的建议。在组织的最高层，职能人员也需要参与决策。除了这些特殊的职能人员，企业组织中还有一些服务型的职能人员，包括上班族、速记员、维修人员等。职能型组织结构吸收了线性制和职能制组织结构的优点，还在管理层级之间设置了职能部门。而职能部门作为同级领导的参谋，并不直接指挥下属，只是做业务范围内的管理工作。职能部门的指令经领导批准后下达，管理层级之间按直线制原则形成隶属关系。这种结构既保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工。领导集中，职责明确，有利于提高管理效率。

虽然有点可圈可点，但是线性函数型组织结构也有它的弱点。比如因为组织结构属于典型的“集权”结构，权力集中在高层，导致下属缺乏必要的自主权；部门之间横向联系差，信息传递路线长，反馈慢，难以适应环境的快速变化，职能部门和指挥部门容易产生冲突。

4.矩阵结构

matrix 组织结构这个术语听起来很学术，但实际上是更高层次的组织结构模式。简单来说，在一个大型的企业组织中，为了完成一项特殊的任务，组织成立另一个项目组。这个项目组和原组织合作，格局上有平行交集。这种情况是矩阵组织。其实这种组织结构是根据项目设置的。项目经理调离职能部门，项目完成经理回归职能部门。

matrix 组织结构最大的特点是双指挥系统，即功能矩阵和项目矩阵。前者以职能总监为主要决策者，后者以产品/项目负责人为主要决策者。这个组织结构最突出的特点就是打破了传统的单一指令制的企业管理模式，让员工同时拥有两个上级。全球知名的IBM就是采用matrix 组织结构的代表企业。在20世纪90年代，IBM的组织结构已经呈现出以自由组合为特征的矩阵结构。例如，叶程辉，加州柏克莱大学电子工程专业的学生，在加入美国IBM旧金山公司时是一名程序员。但因为不喜欢编程之类的技术类工作，更喜欢做销售和经理，所以主动要求进入销售部门。经过几年的努力，叶被提拔成了一线经理。后来，他回到IBM香港公司担任产品经理。由于个人& # 34；高昂的士气& # 34；他的表现很好。几乎每隔两年，他就能跳一级，直到成为IBM大中华区服务器系统事业部的产品总经理。

从普通员工到一线经理，再到晋升为产品总经理，从一般的产品营销到逐渐专注于服务器产品，叶一直在IBM的& # 34；巨型多维矩阵& # 34；不断前进，不断进步。叶认为，IBM的矩阵式组织构建了一个非常特殊的环境，在其中他可以学到很多东西。

IBM是一个庞大的公司，划分部门是很自然的。许多企业根据单一的地区、业务功能、客户群体、产品或产品系列等来划分部门，这是一个非常普遍的现象。就像IBM过去的情况一样。但进入90年代后，IBM逐渐调整组织结构为矩阵式。在这个过程中，IBM有机地结合了各种部门分工方式。比如IBM分区域，比如亚太、中国、华南。按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；按银行、电信、中小企业等行业划分；还有销售、渠道、支持等不同的职能部门。所有这些纵横交错的部门都有机地结合在一起。对于这个矩阵中的一个员工，比如叶，他不仅是IBM大中华区的一员，也是IBM产品体系的一员。当然，他也可以按照其他标准划分到其他部门。

IBM的matrix 组织结构给企业带来了很多好处。显而易见，矩阵式组织可以弥补企业单一部门造成的不足，充分发挥各种企业部门的优势。显然，如果IBM不进行地域上的细分，比如只有大中华区而没有华南、华东、香港、台湾省等地区，就无法根据各个区域市场的特点进行深度的工作。但如果只进行地域划分，对于某个产品，没有人能够完全了解这个产品在各个地方的特点。比如按照行业划分，会有人研究各行业客户对IBM产品的需求，从而更有效地把握各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，在特定市场推广产品将非常困难。比如在中国市场推广一款产品，由于matrix 组织结构的存在，IBM在华南、华东等地区都有员工，包括金融、电信、中小企业等行业，有营销和技术支持部门，还有专门的产品团队。这样一来，不同职能部门的员工就可以通过相互协调合作，轻松赢得市场。

作为产品经理，你会知道这个产品的本地策略是什么。比如在中国，产品的客户主要在银行和保险行业，不像美国的零售和流通行业；在亚太地区，产品仍然需要走向低端，而不仅仅是高端；只有产品经理才能知道中国市场所需产品的价格、配置和每月数量。从产品线来说，产品经理需要向美国工厂下订单，保证货源。从产品销售的角度，产品部需要各相关区域职能部门的协助，做好推广活动；然后，需要各地区、各行业的销售力量来销售产品。比如你需要做一些媒体的采访，就需要IBM当地媒体公关部的协助。比如，如果产品经理认为产品除了主要客户之外，还应该推广到中小企业市场，那么就需要和国内主管中小企业的行业总经理达成共识。当然，产品的销售也需要分销渠道的介入。这时候负责渠道管理的职能部门就需要协调了。从某种意义上说，IBM产品部门和其他职能部门互为“客户”。

当然，每样东西都有它自己的& # 34；两面& # 34；。矩阵式组织在增强企业产品或项目的推广能力和市场渗透能力的同时，也存在一些弊端。显然，在矩阵式组织中，每个人都不止有一个老板，从上到下需要更多的沟通和协调。所以IBM公司的管理者开会时间和沟通时间肯定比很多小企业长，这也可能会拖慢决策进程。另外，每一个员工都是由不同的老板评估的，没有人说了算，所以评估结果会更全面，这就使得每一个IBM员工都比试图讨好老板更努力。

同时，用不同的标准划分企业部门，会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工绩效的方法会相对复杂。在特定客户眼中，IBM只有& # 34；唯一的顾客出口& # 34；就是各种产品都是一个业务员卖的。产品部门和行业部门下大力气推广产品和客户。然而，对于每一笔交易，最终完成的往往是他们所在地区的IBM销售人员。那么在这种情况下，如何计算最终的业绩呢？产品的贡献如何计算，地区和行业部门的贡献如何计算？

经过多年的探索，IBM已经解决了这个问题。IBM的销售有三个层次。分别是产品、行业、区域。所以IBM也采用三层评价。比如通过各方共同努力，华南向某大客户销售了10套产品，所以这个销售金额在华南、产品部门、行业部门都有记录。当然，无论从哪个层面来说，总和都是一致的。比如站在大中华区的立场上，下面几个分区域的业绩之和就是大中华区所有行业的销售总额，或者说是大中华区所有产品(服务)的销售总额。三个数字都一样，可以解释他的表现。

在外界看来，IBM这辆庞大的战车正在稳步前进，似乎变化很慢。这其实是一个误区。对于基层员工和更高层的管理者来说，可能的变化相对较小。比如一个普通员工进入IBM卖产品，差不多四五年都不会变，然后可能有机会晋升到一线经理；比如另一个大区的总经理，可能多年不变，因为他熟悉一个大区的业务，建立了很好的客户关系，所以不容易换。但是，认为IBM变化慢是不正确的。

IBM矩阵内部的变化随时都可能发生。比如中层的管理者，差不多一两年就会跳槽，或者换老板，换下属，从而促使整个组织不断创新发展。IBM的matrix 组织结构是有机的，可以保证组织内部的稳定发展和变革创新。所以IBM里经常流传一句话:“你换谁都没关系”。

从IBM的案例中，我们感受到了matrix 组织结构的形式和优势。显然，矩阵式组织可以帮助企业降低人员招聘的成本，尤其是对于一些新成立的部门。由于它可以用来调动工作人员组成新的项目小组，它大大节省了外部招聘的成本。在矩阵式组织中，各个部门的关键人员可以同时被企业中的各个项目所使用，比如各个部门的经理。因此，矩阵式组织可以帮助企业在项目管理过程中实现时间、成本和绩效的有效平衡。

另一方面，矩阵式组织既有业务事业部和职能组织结构的优势，又有职能和产品(项目)职能事业部的优势。可以加强部门之间的横向联系，充分利用专业设备和人员，实现人力资源的灵活共享；此外，矩阵式组织具有很大的流动性，可以促进各类专业人员互相帮助、互相激励；更适合大企业的组织体系。

Matrix 组织结构也有自己的缺点。比如，由于项目成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回到原部门，容易产生临时想法，有时责任心不够强，对工作造成一定影响；因为员工处于双重领导之下，一旦出现问题，很难分清责任，会出现相互推卸责任的情况。同时，由于项目的参与者都来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，只针对& # 34；战斗& # 34；所以项目负责人很难管理他们，也没有足够的激励和惩罚措施，也就是说，矩阵结构中项目负责人的责任大于权力。

矩阵式组织是为改善直线职能型组织横向联系不畅、缺乏弹性等弱点而形成的一种组织形式。这个组织结构形式是固定的，但人员是变化的。任务完成后谁需要谁来谁走。项目组和负责人也是临时组织任命的。任务完成后，项目组解散，相关人员返回原部门。所以这个组织结构非常适合横向协作和重点项目。

如果要使用矩阵式组织，首先要对矩阵式结构有正确的认识，对其特点和实现条件有全面的了解。更重要的是，企业领导要对自身的管理现状有一个客观的认识，对企业目前的制度、流程、员工素质都要心中有数，根据目前的情况判断自己是否有条件实施矩阵。如果没有，就不能盲目使用，要制定切实可行的分步实施方案。最后，企业老板可以采取循序渐进的策略。先小范围试用矩阵，提前增加可控性。随着矩阵管理模式的不断成熟，逐步增加矩阵范围，增加项目授权，最终形成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构。

总结:以上内容是对标书公司组织结构如何写作，以及四种类型组织结构的详细介绍。文章内容部分转载自网络，希望对你了解公司组织结构怎么写有帮助和价值。