工程总承包管理办法2020.3.1,EPC新政下

导读：工程总承包管理办法 2020.3.1，EPC新政版权声明:本文发表于《中国勘察设计》杂志2021年11月刊。版权归《中国勘察设计》杂志及其作者所有。转载请注明作者和出处。项目总承包

工程总承包管理办法 2020.3.1，EPC新政

版权声明:本文发表于《中国勘察设计》杂志2021年11月刊。版权归《中国勘察设计》杂志及其作者所有。转载请注明作者和出处。

项目总承包项目联合体合同模式研究

湖北中烟工业有限公司王康

上海同济工程咨询有限公司熊宜章

长期以来，我国设计企业和施工企业分别承担设计和施工业务。采用EPC项目总承包模式时，通常由设计院和施工企业组成联合体进行承包。本文结合湖北中烟工业有限责任公司推行EPC模式四年来的实践和经验，从联合体承包模式的产生和存在的问题以及项目总承包的特点入手，研究联合体协议和组织结构、联合体牵头人的作用、联合体的利益和风险等问题。，以期为推广EPC项目总承包模式提供有益的参考。

项目总承包联合体概述

项目总承包联合体是指参与项目建设的所有成员通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体所有成员将共同与业主签订合同，并就中标项目向业主承担连带责任。联合体牵头单位代表联合体负责组织编制招标文件，参与投标，代表中标单位与业主谈判、签订合同，组建项目施工小组，管理、协调、沟通项目施工等。

联合体模式可以整合设计和施工企业的资源，联合体双方共同负责项目建设的组织、实施、管理、成本、施工进度和结算，实现设计和施工的优势互补和强强联合。在EPC项目总承包承包阶段，业主要求潜在投标人以联合体形式参与投标，有利于吸引高水平、有实力的设计单位和施工单位组成联合体参与投标，增强承包商的综合管理能力，提高项目管理水平，保证项目实施进度，有效控制项目总投资。业主通过联合体成员的连带责任，促使联合体双方共同履行合同，保护业主利益。

项目总承包联合体模式存在的问题

工程总承包模式通常涵盖设计、采购和施工，即联合体各方负责项目的设计和施工，采购合理拆分单独实施，或一个单位负责实施。在项目建设过程中，联合体各方是上下游相关的。业务界面虽然清晰，但是责任界面、利益界面、风险界面很难梳理清楚。

牵头单位和成员单位的职责不明。

《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》(以下简称“工程总承包管理办法”)规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员的责任和权利”，但对于在法律层面上，联合体牵头单位和联合体成员是平等的合作伙伴，不是从属关系，联合体牵头单位不具有最终决策权项目总承包涉及设计、采购、施工，需要设计单位和施工单位共同面对和解决。但由于设计单位和施工单位的利益不同，在一些问题的处理上存在较大的分歧或偏差，联合体牵头人只能牵头组织联合体成员与外界协调解决。

[1]

而不是代表联合体行使决策权，联合体所有成员都应该在联合体整体利益上进行调整，而不是只考虑一方的利益。

财团协议不清楚。

联合体协议是联合体各方工作职责的具有法律约束力的文件，是解决联合体各方争议的重要依据。

[2]

。项目总承包管理办法没有对联合体需要达成一致的具体事项做出制度性规定。投标前，联合体重点关注总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准和投标报价，但对联合体牵头单位和成员单位的权利、工作接口、利益分配、风险分担等没有详细、系统的约定，甚至对项目建设的重难点和潜在风险没有清晰、明确的判断，甚至在联合体协议中出现了“缺口”。

承包商向业主提交履约保证金是工程项目中的常见做法，其主要作用是保证承包商按照合同规定的质量、标准和工期全面履行合同。

[3]

。“项目总承包管理办法”规定“承包人为联合体的，其履约担保应以联合体各方或联合体中牵头人的名义提交，具体由合同双方在专用合同条款中约定”，即联合体提交的履约担保包括成员提交和牵头人名义提交两种方式。但是，这两种提交方法有很大的区别。如果联合体各单位单独提交保函，业主在索赔过程中需要明确各方的违约责任。如果难以界定或区分，则存在无法主张的风险。

项目总承包联合体模式管理对策

规范联合体协议的文本和管理。

项目总承包联合体管理运营不佳，很大程度上是因为联合体各方权责不清，工作界面划分不清，利益和风险分配不合理。因此，有必要对联合体协议的文本和管理进行规范。第一，建议国家有关部门制定规范的联合体协议范本。根据项目总承包模式的特点，系统梳理联合体协议条款，制定规范的范本，避免因双方签订的联合体协议不规范而导致责任不清、不明确甚至空白。二是明确联合体协议的核心条款和一般条款。核心条款应包括责任划分、履约保证金提交方式、责任和风险比例分担、变更管理、分包、支付、争议解决、违约和索赔等。一般条款应包括税收、适用法律、信息传递、不可抗力、保密协议等。三是突出了联合体协议的作用。业主可在招标文件中规定“联合体协议条款”，要求联合体按照业主提供的条款格式签订联合体协议，并将联合体协议作为评分项，对联合体协议中的条款是否明确、科学、合理进行评分，加强投标前对联合体协议的管理。四是加强联合体的补充协议。在不改变联合体协议实质性条款的前提下，联合体各方将细化联合体协议并报业主备案，防止标前协议和标后协议不一致。

建立科学的组织结构和项目运行机制。

项目总承包联合体各方应根据项目建设情况，与联合体商定建立联合体的运营管理模式。首先是成立财团管理委员会。由设计单位和施工单位的高级管理人员(经授权后可决定联合体内的重大问题)和项目经理组成。管理委员会应当定期召开会议，研究并决定有关重大问题。二是成立联合体项目部。根据联合体的分工和各单位的优势，成立统一的项目管理部，形成项目设计管理、采购管理、施工管理和调试管理，建立联合体项目部的运行机制。项目经理必须由联合体牵头单位派出，并具有管理类似项目的业绩。三是建立有效的沟通和运行机制，制定项目管理制度，规范项目运作，做到依法依规运行，将问题和矛盾消除在初始状态。四是建立畅通的信息传递渠道。业主、联合体管理委员会和联合体项目部应建立统一的信息传递渠道，完善联合体内部协调机制，业主与联合体的往来函件应由联合体各方签字盖章后生效。

明确牵头单位的定位，切实保障项目运行。

首先明确项目总承包项目联合体牵头单位的领导。联合体牵头人应在联合体中处于核心地位，发挥主导作用，并赋予联合体牵头人项目建设的综合管理角色。在招标文件中，业主可以明确要求联合体牵头单位在制定总体进度计划、施工图设计和施工图预算、分包、采购、变更签证、支付进度款等方面的领导权和话语权。二是授权联合体牵头单位临时决策权。联合体管理委员会应授权联合体牵头单位临时决策权，如果联合体各方未能就争议问题达成一致，首先保证联合体能够正常履行合同。三是增加联合体牵头单位的评审权。建设项目的建设周期比较长，需要各方的配合和协调。联合体牵头单位应组织制定项目检查评估标准，并定期组织检查评估。

确定利益和风险分配原则，保护联合体各方利益。

各联合体成员的收益分配应根据资源投入程度、承担的任务、贡献程度、承担的风险程度综合考虑。

利益和风险分配应遵循的原则。

第一，遵循利益和风险考虑的原则。要充分考虑双方在项目建设中所做的“硬投资”，以及双方在项目建设中所做的“软投资”和承担的风险。目前，对于由联营集团实施的许多工程总承包项目，设计和建造工作产生的“产值”通常被用作联营集团双方进行收入分配的基础。特别是当设计单位是联合体牵头人时，设计院在项目建设中发挥的作用远大于其提供的“产值”，其风险也远大于其提供的“产值”。二是遵循共同利益最大化原则。联合体在项目建设中既有共同利益，也有各自的利益。共同利益的最大化往往与各自利益的最大化不一致。由于设计单位和施工单位的利益不同，联合体双方应以项目建设的共同利益最大化为追求目标。第三，风险共担共担原则。联合体各方应共同承担项目建设的风险，并根据风险产生的原因和责任划分合理分担。在整体利益最大化和联合体风险最小化之间找到一个平衡点，而不是个体利益最大化和整体风险最大化。按照联合体利益最大化的原则处理内部分歧。如果内部分歧处理不当，在内部，联合体可能会变得扯皮、抱怨、互相指责；对外，可能直接影响项目的推进，不利于项目的推进。联合体必须求同存异，对合同的履行承担责任，避免矛盾激化。

[4]

。

和风险分配方法。

财团的利益和风险通常有四种分配方式，每种分配方式都有各自的优缺点。第一，按固定比例。根据工作范围的划分，各成员分担的比例直接在联合体协议中约定。这种方式的好处是可以清楚地知道自己承担的风险大小，在风险发生时快速确定自己的赔偿份额，减轻举证、咨询等事项的负担。缺点是不管有没有过错都要承担赔偿责任。第二，按合同金额的比例。根据分工范围内的费用比例，在联合体协议中直接约定各成员分担的比例。这种方法的优点是可以快速确定各自的补偿份额，缺点是不考虑联合体成员各自的贡献和“软投资”。比如设计单位和施工单位组成联合体，设计单位负责设计，施工单位负责采购、施工、调试。按照分工的费用比例，施工单位会比设计单位大很多。但设计单位对项目的贡献和“软投资”远远大于施工单位，工艺选择、设备选型、施工图纸对项目有决定性影响。三是按照过错承担赔偿责任。按照赔偿原因、谁造成、谁承担、共同造成承担责任，按照责任比例承担。这种方法的好处是，各自对自己的行为负责，按职责负责，不负责的不负责；缺点是联合体内部的工作相互关联，相互影响。对于具体的赔偿事项，难以区分原因、分担责任、分担比例。比如工期延迟。负责采购和施工的成员认为是设计院频繁的设计变更和延迟交付图纸造成的。设计院说设计变更是因为现场不合规，设备资金筹措延迟造成的。第四，按过错承担赔偿责任，但对部分成员设定赔偿上限。按照赔偿原因、谁造成、谁承担、共同造成承担责任，按照责任比例承担，并对部分成员单位设定责任上限。如果全部按照责任承担，设计单位可能会认为自己对项目的贡献是“软投资”，但相对于项目的合同金额总承包，设计费相对较少，承担风险的能力较弱。都是按照过错承担，风险和收益不匹配。因此，应该设定赔偿上限。以上四种收益和风险的分配方法各有利弊。一般来说，按照过错承担赔偿责任，设定赔偿上限，是相对公平合理的[5]。

建立利润分配调节机制。

虽然联合体双方应遵循利益分配和风险分担的原则，但在招投标和合同签订阶段，联合体双方很难在项目建设初期对项目建设产生的利益和风险进行准确判断和科学合理的划分，尤其是面对投资规模大、建设内容多、建设周期长的工程总承包项目。联合体应在协议中建立利益和风险分配的调整机制，以平衡双方的利益和风险。比如，设计院作为牵头方，要积极为施工单位优化设计，充分调动施工单位的配合，提前引入施工经验，得到更合理的设计方案。结算价格低于合同约定部分，构成双方收入的，按照联合体牵头人设计院30%、联合体成员施工单位70%的比例进行分配；联合体成员在施工过程中优化设计图纸，经联合体牵头单位和业主确认后，下浮费用构成利益的，按照联合体牵头单位设计院50%、联合体成员单位施工单位50%进行分配。

结论与展望

根据湖北中烟工业有限责任公司实施项目总承包模式的实践，从项目联合体的产生和特征、合同联合体的法律特征等角度，分析联合体成员之间的法律关系和连带责任。从联合体的组织结构、联合体协议、履约担保、利益和风险分配等方面入手。提出了项目总承包项目联合体管理的对策，希望为规范我国项目总承包项目联合体的管理，促进项目总承包模式的创新发展提供经验和借鉴。

参考

[1]梁念中。项目总承包模式下联合体牵头人工作的探索[J]。广西水利水电，2019(5):89-91，95。

[2]施立。国际工程项目中联合体协议的风险防控要点分析[J].招标与采购管理，2019(9):19-21。

[3]王康，胡宜章，熊志杰。联合体项目总承包(EPC)项目履约保证模式研究[J].中国勘察设计，2020(12):77-81。

[4]王恒言。设计院主导的EPC联合体项目风险及对策研究[J].工程管理前沿，2020(21)。

[5]元·。论企业集团的内部管理[J].科教指南-电子版(早期)，2015(9):155-157。

总结:以上内容是对项目总承包管理办法 2020.3.1，EPC新政的详细介绍。文章部分内容转载自网络，希望对你了解项目总承包管理办法有帮助和价值。