导读：酒店总监和经理哪个大？干货 |年度品牌计划怎么写？品牌工作是可以量化的，量化有四个重要前提:定义对齐、权责对等、目的明确、指标清晰。年度品牌计划怎么写？笔者总结了三个误区
酒店总监和经理哪个大？干货 |年度品牌计划怎么写？
品牌工作是可以量化的，量化有四个重要前提:定义对齐、权责对等、目的明确、指标清晰。年度品牌计划怎么写？笔者总结了三个误区和16字准则，希望对你有所帮助。
1.为什么要量化品牌以及品牌量化的三个误区
无法量化的就无法管理。
如果一个管理者不对绩效负责，那么他的管理有什么意义？德鲁克说，“不能量化的，就不能管理。”这是一个环节，我们必须对它进行量化，然后才能对我们进行评估，评估我们的表现。绩效是我们管理的重点，管理要对绩效负责，这就迫使所有做品牌工作的人都要考虑一个关于绩效和规划的问题。
如果一个经理不能取得业绩，他就是个白痴。他保持团队和谐，关注团队中最贤惠的员工，这都无所谓。好的管理者对业绩负责。所以从这个角度来说，你经理的业绩对你有“量”的要求，并不是过分的要求。但是这里的错误在哪里呢？我先说说常见的误区。
1.误区①:关于量化最大的误区是“量”
一直以来容易踩的一个坑，就是把量化理解为量。很多品牌人会在工作计划或者OKR中这样写:今年打算发表多少文章，影响多少媒体，组织几次活动…
这样的计划显而易见，强调的是数量。很容易认为量化就是数字。"没有数字，我如何在这个方案中计算量化？"于是我绞尽脑汁在计划里写数字，好像一写数字就量化了。但我不得不再次纠正你的认知，那就是无论你做量还是写数都不是定量。这里的误解是，它不是定量的。
量化这个词背后的含义是可测量的。说白了，量化不是简单的要数字，而是要把事情变得可以衡量。这是我们需要想清楚的第一个前提。
2.误区②:量化没有目的，工作量直接堆。
没有目的的量化是直接的工作量，很容易劳而无功。
你可能不知道，品牌工作的目的是什么？品牌越响亮越好。公关会走出去，让更多人喜欢我们的品牌。这是目的吗？我想告诉你，这不是品牌工作的目的。在不同的公司，不同的发展阶段，不同的老板，品牌有不同的目的。
有些品牌工作的目的就是说我们要人气，因为在公司发展初期，谁也不知道。品牌要的是曝光，是让更多的人去PR它；还有一些大公司，比如500强，大型标准化企业。共同的品牌目的可能是品牌安全。不需要激进的曝光，也不需要快速上升的口碑。它需要的是品牌安全，没有问题。还有一些公司正在融资，老板需要品牌的工作就是配合融资工作；而且公司需要一个品牌来匹配公司的经营策略…
你必须找到公司的品牌目的，分解研究，然后量化。
3.误区三:不好量化，就不需要量化。
第三个误区是品牌不好量化，所以我们认为不需要量化。谁要拿着量化的尺子来找我们，都是训斥不懂。“你想量化我吗？你根本不懂。你还想量化我。你真是个外国人！”谁说品牌需要量化，就是不懂。老板说量化，他就是不懂。
品牌无法量化是真的。到目前为止，世界顶级的咨询公司在交易、收购、并购过程中对那些500强公司的品牌资产评估方法还很难达成一致，但这并不意味着品牌化的过程和这个动作不能量化。品牌塑造的结果可能很难量化，但是品牌塑造过程中的动作和一些阶段性的结果是可以量化的。
二。品牌量化十六字方针
刚刚说了品牌量化的三个常见误区，也明确了品牌是可以量化的。品牌量化有什么规律吗？今天我们来介绍四个重要的规则:
1.定义一致性:开发评估的第一步。
第一个叫做定义对齐。你有没有注意到，在中国现阶段，很多企业都不谈如何量化管理，很难在公司内部统一品牌定位的定义？经常看到很多公司发的职位描述，找一个品牌总监，然后不介绍公司的情况，所处的阶段，短期经营目标，长期战略。
这个牌子总监是做什么的？很多公司找品牌总监找了很久，最后还是来做新媒体，或者发布软文...不同的公司对品牌岗位的定义可能完全不同，所以你在做工作评估和工作计划之前，要学会对齐这些定义，了解自己所处的品牌岗位是做什么的。
2.权责对等:四种权责管理模式的比较。
说到权责对等，我不得不介绍三种权责对等的管理方法。在我完成这三个之后，你一定会明白你现在为什么会有麻烦。同时我再补充第四个，这是企业常犯的错误。
(1)经理责任制
经理责任制是由一个名叫尼尔·麦克埃尔罗伊的美国人在1931年提出的。尼尔·麦克罗伊最初是P&G肥皂生产线经理的销售员，后来成为一家清洁公司的高管。20世纪50年代，我还收到埃森·豪厄尔的邀请，担任美国国防部长两年。他是一个很传奇的人，也是我最喜欢的偶像。
话说回来经理责任制是什么意思？它针对的是成熟的大公司或者有很多子品牌的公司。每个分支/子品牌都有一个特定的品牌经理，专门负责。
注意，这里的经理权责很大。他不是我们很多创业公司动辄给你的总监和经理的称号。在这样的大企业，尤其是像宝洁、联合利华这样的伞型结构的企业，经理相当于事业部总经理。这一套规范和程序是由this 经理从产品建立的市场调研，如何推广和推出产品，产品的品牌识别，心智系统和行为系统，以及该产品的问题的解决和处理等方面制定的。那么这个时候就是经理责任制了。这需要一个操盘手非常强的能力，基本上就像国内的一个小型创业公司的CEO。除了财务、法务、税务，他什么都需要操心。因此，你将拥有这个品牌的权利和佣金。
(2)业主责任制
听名字就明白了。业主责任制就是谁拥有这个品牌，谁就要负全责。说白了，你是创业公司的CEO，你创造了品牌，所以你是品牌的拥有者，你要对品牌负全责。
在很多初创公司或早期公司，CEO作为品牌的最后负责人，同时也负责具体品牌工作者的考核。这种情况下，品牌商不舒服，品牌商往往两者都想要，要求你珍惜品牌的翅膀，让品牌成长。有很多事情是品牌人决定不了的，有各种不确定性，比如发一条推文。主人说推文需要改...
因为业主通常是CEO，能力结构很全面，又不是品牌营销方面的专家，所以会让品牌商极其痛苦:一方面要展示自己的专业性，另一方面又要和业主协调，猜透业主的心思，这就导致在这个过程中业主责任制出现了一定的问题。
但是业主负责制有一个好处，就是负责任的业主可以明确说出品牌的初心、使命、愿景、价值观。如果品牌负责人能和业主深入沟通，逼出这些内容，他们的合作会很舒服，比如这几个在国内发展很快的品牌:花溪子、瑞幸……据我所知，他们是已经形成了很深信任关系的品牌主和业主。
在这种深厚的关系下，品牌主通常要做一件很重要的事情:管理品牌，让主人们在一个框架内了解品牌。不要说你老板不懂，总是到处插手。如果老板不理解，那是你的问题。让业主更了解这个品牌是你的工作职责之一。只有你明确了这一点，你才能获得更大的信任和权威，你的专业性才能得到更好的展现。
如果你觉得自己的专业性和框架还没有锤炼好，没有太大的信心跟东家说清楚，可以尝试请一个更专业的外援跟东家谈谈，帮你把自己的想法和东家的策略结合起来。先用这些来建立你们之间的信任。这位专业人士还可以利用他的框架和外部视角，客观快速地将你的概念与业主的概念对齐。这是我推荐的方法。
(3)职能分工
这个大家都很熟悉。以前品牌挺小的，现在比较大了。品牌下有很多种分工，还有很多杂七杂八的项目，比如品牌公关，品牌设计，品牌活动...据我所知，我们在中国的公司大多采用这种职能分工的制度，针对不同的职能设定不同的考核方案和职能目标。
先不说这种方式的优势，但是很清楚。缺点是什么？缺点也很明显，会引起车主的焦虑。比如一个设计，一个月设计50张海报；一个文案，一个月写两万字；一个月一次活动，两次活动...工作量已经有了，而且还不小，但是业主们会发现大家都在说量，说辛苦，没有人居功。为什么？职能划分是为了垂直负责自己的职能，而不是为了最终目的。
很多CEO的表达能力不是很好，要思考很多企业经营管理的事情……很多事情过来的时候，往往不能很好的表达品牌和自己心中最初的梦想目的。这时候发现每个物品的负责人都要对物品的数量负责，CEO肯定会焦虑，然后个人也会焦虑，这是普遍存在的缺乏诚信的问题。
(4)混合责任制
以上三种是正常的方式，我们现在要讲的这一种是非常规的方式:混合责任制。一个最常见和错误的方法，把上面提到的所有问题都混在一起。授权的时候叫经理责任制。这件事你要负全责。这样一来，到了问责的时候，就变成了业主负责制，在具体工作中，就变成了职能分工制。文案不能这么写，广告不能这么拍...都是把三样东西混在一起，按照管理方便来做，想管理什么就拿出来。这叫混合责任制，这种模式是大家共享的。
这种痛苦来自于权利和责任的不对等。这种权责利不对等，会导致人才画像出现严重问题。一个公司要招聘一个品牌负责人，希望他有经理责任制的能力，听老板指挥管理，在职能分工下有各种特殊职能...那么按照这样的人才画像招聘的时候，对应聘者的理解和对官方招聘的理解肯定是不对等的。从招聘的第一天起，就注定是扭曲的。
那这种扭结怎么解决呢？或者说在这种波折下如何做出合理的品牌表现？尤其是在这种经济形势下，企业里每个人都希望我们拿出成绩，每个人都希望和我们讨论考核。下面聊一聊。
3.明确目的:从关系的角度拆解品牌建设的九大目的。
我先从十六字方针的目的说起，告诉你应该如何做好这份工作的绩效考核和品牌规划。
(1)介绍1)OKR和KPI
在开始之前，我将介绍两种常用的评估方法:OKR和KPI。听起来好像大家都知道，但你可能不知道它们的本质。
KPI就是有人知道目的在哪里，能把自己知道的目的分解成非常明确的短期小目标和具体任务，把任务分配给合适的人，并发布非常明确的量化考核标准。你负责完成任务，因为任务定制的时候就决定了你有这个能力完成。如果你完成不了，那就更糟了。你就是做不到。
这是一种管理，特点是自上而下。你得到的是被拆解的目标，管理者不需要和你沟通他的目标。
OKR是近年来流行的一种考试管理方式。o目标，目标，所有人共享的大目标；是KR的关键结果，关键指标。o是通过完成几个kr实现的。OKR是一个公司里每个人都必须写的东西，这是现代企业管理向知识型企业的转变。
相比KPI这种适合有明确目的、固定管理、固定生产标准的企业，OKR更适合以知识为核心资源的公司，比如软件公司、咨询公司、互联网公司等。管理知识公司的人，不能说今天你沿着院子走100步，他沿着院子走200步。这样分工，就把一个知识分子变成了劳动力，就抹杀了他的创造性和主观创造性。OKR能更好地调动知识分子的主观能动性，并保证这种主观能动性是向着大目标前进而不偏离的。
如今，有太多的公司追随“潮流”，将OKR作为一种工具。但是，从CEO开始，他们就一直和大O鬼混，希望上面不能有10个O，或者每隔一段时间就换一个O，或者CEO的O和整个公司无关...这些都是不对的，要注意。
(2)从关系角度拆分九个品牌目的。
在关系中，品牌是关系各方面的总和。我们可以把关系分为三个层次:见自己，见天地，见众生。
让我们把三重关系和品牌的三件套联系起来。
我们以自己X人气的目的为例。具体说一下吧。你可能会问，我们自己的知名度还需要在这里管吗？例如，新东方的于就是一个非常重视自己人的知名度的企业家。他到处演讲，每当提到自己的公司，无论是对内还是对外的活动，都会提到公司的名字。甚至在给董发信息的时候，会说“为新东方争光”“代表新东方”，反复提到品牌名称。
请大家一起复习。你们公司的管理人员会在内部提到公司的名字吗？如果他们不愿意说，公司里的每个人都不太可能主动提到公司名字。如果公司只有三两个人，真的没有影响力，什么都透露不出来，那像亚马逊这样的员工超过百万怎么办？如果100万员工有一个习惯，就是在和家人朋友吃饭的时候提到自己公司的名字，谈到我们公司xxxx，那么你在品牌知名度曝光方面的机会会多很多。
看自己人的知名度，可以定一个目标，建立内部人的行为管理规范。像麦当劳和宝洁这样的公司都有一套内部品牌认知的标准操作手册和规范。
我再举一个我的名声的例子，比如企业的上下游合作伙伴，是我们的利益共同体，是我们自己人。比如有一个第三方服务商，做你的项目，给你提供服务，拿你的钱。他们都合作得很好。有一天，财务部门把他卡住了，迟迟不付款，他就把自己人变成了敌人。一个处处为你说好话的人，变成了处处骂你，处处让你厌恶的人。那他肯定最高层骂你。为什么？因为你伤害了他的利益。
我不会在这里开始任何其他事情。如果还没看够，可以在小宇宙app里搜索【李倩的品牌八卦】，里面有直播内容的完整音频。
通过这种联系，我们得到了九个品牌的目的。你可以看到大O里面有九个目的，足以让你眼花缭乱，有些还容易混淆。这时候就需要和上级沟通了。公司处于现阶段，哪个层面的工作是我们现阶段的工作重点，包括我们自己的人，客户，大众。你一定要问。这个问题问不清楚，你的工作就白费了。
4.清晰的指标
16字方针的后四个字叫做明确指标。好了，现在知道目的了，可以设计指标了。这时候要明确两个指标:投入指标和产出指标。
(1)投入指标和产出指标的区别
如果你的下属来告诉你一个好消息，我们公司今年的销售额增加了1亿元，股价涨了多少，这就是产出，也是一个结果。
你为达到这十亿所做的就是投资。要完成一个亿的产出指标，关键路径就是投入指标。与其设计产出指标，不如设计投入指标。这里大部分人的一个巨大误区就是我考核品牌，考核的是产量指标。其实我们要考察和讨论的是重要的投入指标，也就是我们说的关键动作。
很多人对投入指标的理解就是老板给了多少钱和资源。这是不全面的。投入指数其实就是你在完成目标的过程中投入了什么样的可衡量的行动，你得到的结果，就是指向你的大o，这就是投入指数。
例如，OKR的周期通常是两到三个月。假设我们是一个有10000名员工的企业。这三个月阶段的目标是提升内部员工的品牌意识，培养内部员工主动传播品牌的意识。
然后关键指标的设定就是我用什么样的方法或者做什么样的关键动作，让这一万个同事和我的上下游朋友养成一个非常好的主动介绍公司品牌的习惯，你就开始想:
大概是第一点，我想建立一个标准的考核体系。这个管理系统必须指向每个人。例如，公司名称在所有销售文件、所有客户界面、所有对外沟通技巧等方面都是强制性的。让我们假设这是行为。这个考核要经过中级以上管理层签字确认，可以在一万名员工中进行。
好，那就确定一个时间段来完成这个制度的制定，并使其达标率达到80%以上。达标率要求你检查内容，制定和执行。那是典型的评价指标。
什么样的人有能力定好投入指标？通常，一个输入指标是由一个管理专家和一个行业专家设定的。管理专家知道如何管理这个公司，什么样的指标设计是合理的，个人的能力是否最大化。行业专家能够知道在一件事情上做什么动作才能达到目标。设计投入指标是一个技术活，但这个技术活是为了显示你的专业性。
以我的职业经历为例:几年前，我在一家早期的人工智能公司工作。当时这家公司面临的最大问题就是市场教育的问题。说白了就是为了在全行业快速抢座，成为行业第一。在这种情况下，我专注于品牌目的，以建立其在公众中的知名度。目标确定后，要建立哪些关键动作来完成大众对这家公司的快速认知？我绞尽脑汁想哪里杠杆最大，传递量大，力度大，还能起到示范作用。然后我会研究那些年度传播平台，影响力最大，能给公司带来资源的。经过一番研究，我们把重点行动锁定在党的中央媒体和部分国家的自由活动。
锁定关键指标真的花了很长时间。这是一个不断减法的过程。面对众多的选择和诱惑，找到这个关键的杠杆，它可以翘起后面的一切。
锁定后，我们把所有的力量、资源、团队能力都放在这个杠杆上，然后操作一些上新闻联播、焦点访谈等免费机会。
了解自己公司所处的阶段和战略，明确自己的工作O，锁定O，然后用自己的专业度设定关键指标，找到1元拿回100元的方案。
我觉得如果你把这些都梳理清楚，并且能把它的系统框架告诉老板，没有哪个老板会抗拒投资这个事情。这是一个飞轮。一旦转向，会让你的工作越来越顺畅。
比如我现在的公司-关系品牌事务所，我们每个岗位都会有自己的标准。比如做一个线下活动，我们有一个工具叫六芒星运营模型。六角星的六个角是我们认为应该完成一次成功的培训活动的六个指标。在这样做的过程中，我们会不断确认这六个关键指标。
(2)品牌宗旨中的关键指标
可见度:对覆盖人口的影响(实际人数)
声誉:NPS(净推荐值)
忠诚度:回购/事件召回(事件唤醒)
这里流行度的关键输入指标通常是指我们覆盖的特定目标群体的人数。比如我说做一个活动，覆盖北京100家创业咖啡馆，大概是这个数量级。也就是通过活动预习，周围参与者的反馈，朋友圈，我可以触碰记忆三次以上。这就是触觉的厚度。
这里信誉的关键指标是净推荐值NPS。这个指标就是别人觉得你不错，愿意把你推荐给身边的人。比如你觉得这篇文章不错，我们李倩说微信官方账号干货的牌子很多。你愿意推荐给身边的人，转载文章到朋友圈，这是你口碑的一个指标。
忠诚度这个指标怎么确定？一般这是针对比较大的公司或者一些比较耐用的公司。其指标可能是复购或活动召回。假设你有500个老粉，你的老粉有几个是在你最近的一次触摸中回来的？什么样的关键指标回来了？这是一个关于忠诚度指标的设计。关键的指标设计就是你要想好我会采取什么样的活动让别人觉得我必须回来，或者说我必须推荐给别人。这是这里的一个关键指标设计方向。
你可以继续沿着这个框架思考。
这次的内容来自于我10月10日在“李倩谈品牌”视频号的直播。品牌管理如何量化？】，2小时直播的内容相当多，微信官方账号的文字中删除了部分案例和互动回答。如果你想听全部内容，可以在小宇宙app里搜索【李倩的品牌八卦】，听完整版音频。
我们来回顾一下:品牌工作是可以量化的。量化有四个重要前提:定义一致、权责对等、目的明确、指标清晰。
这里我在【定义对齐，权责对等】中提到了四种权责管理模式，帮助你判断你目前可能遇到的问题是如何产生的。
这里，我们使用三种不同的品牌导向:知名度导向、声誉导向和忠诚度导向。在品牌理论中，我们将三种不同的人群联系起来:我们自己的人、顾客和公众，并给出了一个包含九个品牌定位的框架。
在最后的【明确指标】中，提到了知名度导向、美誉度导向和忠诚度导向这三个关键指标。
最后，按照这个思路梳理清楚之后，还要再做上下调整，保证目的和战略方向一致，分工合理，小目标互通。
你现在想清楚了吗？计划不会一步到位，可以反复修改，大胆去做。
作者:李倩·赛义德·布兰德；来源:微信官方账号:李倩说品牌
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总结:以上内容是详细介绍总监和经理哪家酒店更大，以及干货 |年度品牌计划怎么写。文章内容部分转载自网络，希望对你了解总监和经理有很大的帮助和参考价值。
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