财务总监和总经理谁大,为什么公司总是强调流程

导读：财务总监和总经理谁年纪大？为什么公司总是强调流程简单的流程更改将员工的差旅费报销从20天缩短为1天。我朋友是个二代企业，公司规模很大。经过几年的基层历练，他已经逐渐开始

财务总监和总经理谁年纪大？为什么公司总是强调流程

简单的流程更改将员工的差旅费报销从20天缩短为1天。

我朋友是个二代企业，公司规模很大。经过几年的基层历练，他已经逐渐开始全面接管公司。

在基层体验的过程中，他发现了一个非常突出的问题，就是员工不愿意出差，导致与客户的联系不及时。无论是前期的市场信息还是后期的服务质量都是脱节的，给公司的声誉和效益带来了一定的负面影响。为了减少这种脱节现象，领导不得不不断把员工赶出去，最后大家怨声载道。

你为什么不想去旅行？朋友深入调查后发现，原因很清楚，就是报销难。出差回来的员工，报销时间短则一周，长则一个月，平均报销周期在20天左右。出差很辛苦，结果连路费都这么难出，员工自然不想出去。

作为第二代朋友，要接手公司，我们得表明立场。摆摊只有两种方式，就是棍子和面包。大棒是向各级管理层展示其强硬措施，打压一些不满的鞑靼人；面包是为员工解决一些实际困难，提高员工满意度。

于是我的朋友选择了帮助员工解决报销难的问题，希望通过解决员工的这个实际困难，可以让公司展现出新的面貌，同时也可以加强公司的市场关系。相对来说，这个问题会比其他复杂的商业问题更容易解决。

但是，他显然低估了这个问题。虽然这几个月报销周期略有缩短，但离大家的预期还是有很大差距。在这期间，我的朋友确实付出了很多努力。首先，他发现公司明明有网上审批流程，但是老式的财务工作方式还是需要各级审批领导在发票上签字。

求过签名的都知道，领导平时都很忙，三四次不在办公室是很常见的。万一出差，等个十天半月也不奇怪。

于是朋友下令取消线下签名，只要线上审批流程通过即可。这样一来，线下找领导签字难的问题解决了，但是线上的困难依然没有解决，就是线上审批还是比较慢，很多领导还是拖了好几天才签字。

为此彭还下达行政命令，要求报销审批节点不得超过24小时，否则将被考核。但这一次，他的命令没有起作用，因为各级审批人员都有自己正当的延期理由。财务人员说，一个月总有那么几天忙着做账开发票，加班也干不完。他们哪有时间审核给你报销？业务领导说我出差在客户那边，白天开会，晚上吃吃喝喝。回到酒店就昏昏沉沉的，要是能办理其他业务流程就好了。等我这几个小时报销了再说吧。大家说的都有道理，而事情就那样僵在那里。

我一听就明白了，这是一个典型的流程问题，于是我让朋友把他们的相关人员召集到一起，讨论这个流程的设计。

我先看了一下流程的整个节点:报销发起人→部门领导审批→会计审批→财务总监审批→总经理审批→出纳执行付款。乍一看问题不多，和大部分公司的报销流程差不多。

我先问了大家一个问题:“你们觉得这个流程的客户是谁？换句话说，这个流程是给谁的？”

大家一开始都愣住了，然后有人试探性地回答:“报销的那个？”带着不确定的语气，很明显我们之前没有想过这个问题。

“没错流程的客户就是报销方，所以我们在设计流程的时候，要充分考虑客户的需求。那么你认为报销人的要求是什么？”我接着问。

“第一时间拿到报销！”这次大家的回答都清楚多了。

“很好，所以我们设计流程让报销人尽快拿到报销款。但今天，所有员工都抱怨报销太慢。你觉得是什么原因？”我接着问。

“领导审批时间太长了。”每个人都用一个声音说话。

“这个好像大家都很清楚，所以我想问一下，今天我们需要4个人来审批这个流程，部门负责人，会计，财务总监，总经理。你觉得真的有必要吗？”

此时，攻击的意见出现了分歧，有人认为有必要，有人认为总经理可能没有必要。我接着说:“在我看来，真正需要被审计的只有会计，其他人都没必要。判断是否有必要其实很简单。我们只需要问一下每个节点的领导都审核了什么，就知道了。我们来看看部门经理为什么要审核。谁能回答我？”

“部门经理主要是确定员工出差的真实性。“或者财务总监回答，这个流程一开始应该是他设计的。

“据我所知，你是在出差之前申请的流程，所以直接联系就可以了。为什么非要让部门领导确认这个明明通过制度设计就能做到的事情？”我接着问。

“不完全是这样。部门领导还需要确认员工出差的质量，是否按要求提交了出差报告。否则不允许报销。"财务总监然后添加。

“出差质量有缺陷，可以不报销吗？这合理合法吗？员工出差期间发生的费用可以报销。至于出差的效果，属于工作绩效。用绩效考核做管理是不是更合适？”财务总监听完没有反驳，我接着说:“好了，我们再来看看总经理的作用。刚才大家是不是都想复习总经理？好像争议很大，谁能告诉我总经理到底有什么需要复习的？”

讨论很多，但没有人能回答具体考察什么。最后，财务总监说:“这是公司制度规定的。报销必须经过总经理，甚至一分钱都要经过他。主要考虑的是控制风险。”

“那总经理点鼠标能降低风险吗？总经理有必要计算一个员工的差旅费吗？如果他不会计算，他降低了什么风险？”这其中包括财务总监我接着补充道:“其实让总经理审核只是为了让领导分担责任。万一将来出了问题，我们可以说not 总经理已经批了，但是对风险本身一点帮助都没有。总经理其实这个流程只需要会计审核。财务总监如果你觉得有必要审核然后关闭，你可以留着，但是其他领导根本不需要审批，而且总经理和业务部门领导往往是最难找到人的。你要把这些不必要的，难找的领导拉进流程如果把他们撤了，风险不会上升，效率马上就能大大提高。你认为这是事实吗？有没有不认同的？”

大家都没说话，但有些领导已经点头认可了。我觉得火候刚刚好，于是开始趁热打铁，抛出了一个更大胆的想法:“我想没有人反对我刚才说的话，这说明我们已经达成了初步共识。然后我又有了一个大胆的想法。你觉得我们员工有没有可能一提交报销单就直接给出纳付款，中间不需要审批？”

“这怎么可能呢？谁来控制风险？”财务总监马上跳出来反对。

“刘先生，不要急着否认。我们只是在公开讨论。而且这也不是我自己想象出来的理论，而是外面一些公司已经在实施的报销方式。我想先问问大家，你们在审核的时候一般会拒绝的报销单大概占多少比例？”我笑着说。

“通常不多，不到5%。”会计回答。

“这些被退回的是不是故意少报？”我问。

“不是这样的。一般新人对报销流程不熟悉，填写不规范，退回。”

“好吧，那么我可以这样理解吗？其实你每天的报销审批95%都是浪费时间，根本不需要审核。如果你对新员工培训到位，甚至有可能你99%的认可都是浪费时间。”

“那你不能这么说，只是因为我们在审核他们的提交材料时会很小心。一旦不复习，大家肯定乱来。这个风险是完全不可控的，你说的根本不现实。”财务总监马上反驳。

我听后一笑，慢慢解释，“没错，这就是我们目前建立流程的基本逻辑，是建立在不信任的基础上的。我们不信任我们的员工，所以我们需要事先进行大量的监督。但是，基于我们对员工的信任，我们有可能建立这个流程吗？我们相信大部分员工都是有职业道德的，不会作弊，所以只要他们提交报销，我们就直接把钱给他们。当然会有风险。我们可以通过抽查来控制。根据抽查结果，我们将对员工的信用进行评级。信用分越高，抽查比例越低，信用分越低的员工抽查比例越高。就好比你可以给信用好的客户更多的信用，信用不好的客户要求付款和送货。并且信用评分与员工晋升挂钩，进一步强化大家对自身信用的重视。对于弄虚作假者，将保留法律追究责任。这样既能提高报销效率，又能保持风险可控，还能减轻审核人员的工作量，从而达到多重目的？"

“员工恶意报销，跑路怎么办？”财务总监再问。

虽然表面上，财务总监还在这样质疑，但我明白他其实是在用我的逻辑思考，于是我笑着回答，“这是一个很好的问题。我们可以进一步细化和完善我们的流程来规避风险。比如我们可以设定一个限额，是3000还是5000。可以根据实际情况来做。

“一个报销好几次怎么办？一天提交10次，几万块钱直接就出去了。”又有人问。

“那不容易。每天规定报销的频率是不够的。未经批准只能一周报销一次。如果超过，必须先审批。”我还没来得及回答，又有一个人冲出来回答。看来大家已经正式进入状态了，已经开始讨论如何优化这个流程。

很快，大家你一言我一语，把流程框架梳理清楚了。最后流程如下:报销人提交→出纳支付→会计审核→财务总监审核。然后为了控制风险，财务总监决定前期做100%的审核，但是因为改成了事后审核，员工还是可以第一时间拿到报销款。同时报销流程要求与出差流程相关，避免虚报真实性，单笔金额控制在5000以内，避免虚报金额带来的风险。

这个困扰我朋友很久的问题，通过这样简单的流程优化，得到了妥善的解决。

为什么我们的流程总是不好？

在我们很多企业中，我们发现基层员工一听流程就烦，甚至想骂人，以为自己就是一堆不干活的人，专门想出一套东西来为难干活的人，以此来体现自己的价值。

在管理层的另一边，总是容易听到另一种说辞，说员工能力素质不好，总喜欢按照流程违规操作，导致公司出现两层管理，企业的管理能力和效率没有得到提升。

这种问题最常见的原因如下:

1.我搞不清楚流程的服务器。

在流程设计的过程中，太多的企业总是关注领导想要什么，把领导误认为客户，却忽略了流程的真正用户(一线业务人员)想要什么。

结果很多流程发现领导对设计很满意，但是一线业务人员操作起来很复杂，销售人员想方设法拿到了业务。结果，在一堆内部流程评审之后，客户们迫不及待地跑了。

就像前面提到的流程的报销，报销人自然希望越快越好，但是对于财务总监这样的领导来说，风险越小，他认为风险越低。这时候如果按照领导的思路走，肯定会导致保险难，员工不愿意像以前那样出行的局面。

所以在流程的设计之初，就要充分考虑流程的用户。他们真正需要的，一定是围绕他们的需求来规划的。

2.靠增加人工审批来控制风险。

流程很大程度上是为了让业务合规，控制企业风险。这当然没有错，但是如何控制风险，方法的选择很重要。

举个很简单的例子，代购流程的定价。公司担心采购的价格会被报高，所以每次定价后，都要经过成本会计的审核。成本会计收到报价后，经过一番大计算，最终给出意见，往往需要几轮谈判。流程来来回回。

但是大家想一想，是不是可以把成本核算的工作提前，在采购定价前根据市场情况算出一个标准成本价，只要采购谈好的价格在标准成本的一定偏差范围内就给予审批，那么就可以避免后期审批过程中扯皮的过程。

所以在流程的设计过程中，每增加一个审批节点，我们都要问这个节点需要审批什么，是否可以用流程需求来代替。

控制风险最好的方法不是增加领导的审批节点，而是将规范要求融入到业务流程的流程中，形成标准的输入输出，自然控制了风险，减少了来回扯皮的过程。

3.试图永远保持原样。

特别是老师举了一个很微妙的例子。公司流程就像人穿的衣服，也要随着公司内外环境的变化而变化。市场环境变了，就像一个人从夏天到冬天还穿着t恤就会感冒；内部规模增大了，就像一个孩子长大了就再也穿不上童装了。

很多企业试图通过一次改革，一次协商，一劳永逸地解决所有问题，这是不现实的。

所以，当越来越多的员工开始反感流程的时候，我们需要重新审视流程的适用性。

终于

流程听起来很高大上，但实际上一点也不复杂，因为事情总要有或没有流程来做。

所谓流程不过是利用大家的智慧，想出怎么做一件事，然后把做事的方法固定下来，然后大家就按照这个最优的方法去操作。

只要我们在设计流程的时候能够充分考虑到前面的三个问题，那么我们最终设计出来的流程就不会出现偏差。

总结:以上内容详细介绍了财务总监和总经理谁大，以及公司为什么一直强调流程。文章内容部分转载自网络，希望对你了解导演和总经理有很大的帮助和参考价值。