财务总监和总经理谁大,美的如何打造职业经理人队伍

导读：财务总监和总经理，谁是大而美的如何打造职业经理人团队？京城刘鑫(本文来自原作者刘鑫《实战中的卓越运营》账号。订阅帐户，共同实现卓越运营。)很多创业者经常和我聊高管团队创

财务总监和总经理，谁是大而美的如何打造职业经理人团队？

京城刘鑫

(本文来自原作者刘鑫《实战中的卓越运营》账号。订阅帐户，共同实现卓越运营。)

很多创业者经常和我聊高管团队创造的话题。

每次说这话，我都会问，“美的的高层管理团队走的是职业化的道路。这些年来，团队经历了很多变化和改变，一直能打能打，有所建树。什么是美？你是怎么建立职业经理人团队的？”

要回答这个问题，需要分两个问题来回答:

“在美国，谁是职业经理人？”

“职业经理人，美是怎么产生的？”

我们一个一个来看。

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一个

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在美的，谁是职业经理人？

“职业经理人”，在人力资源管理中，不属于某个职级或职位。在美国早期也是一个比较宽泛的术语，没有明确的范围界定。

直到2006年，美的集团启动“打造职业经理人团队”项目，在华夏基石的协助下，正式将职业经理人分为三类:

内部企业家、职业经营者、职业经理人

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策划经理

，指受股东委托，以集团长期持续增值为目标，拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团第一负责人和二级平台。

当时集团下面有一个二级平台，现在可以理解为业务板块。

目前，美的拥有智能家居事业群、机电事业群、暖通空调及楼宇事业群、机器人及自动化事业群、数字创新事业群五大业务板块。

为了便于理解，总是用美的现状来解释。

内部企业家主要指方洪波，包括各个业务部门的负责人。

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专业操作员

，指职业经理人，直接负责一级业务单元的经营业绩，并拥有相应的管理权，主要包括各事业部、集团直属业务单元的总经理。

简单来说就是各个事业部的总经理，也就是美的事业部制下直接创造业绩的总经理群体。

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职业经理人

，指职业经理人负责某一职能的专业管理，直接向集团总裁和一级事业部总经理汇报。包括集团主要职能部门负责人和除总经理以外的一级业务单元管理委员会成员。

这个职业经理人的范围，其实就是总裁和总经理的管理团队。虽然它也有自己的KPI，但它的主要任务是围绕总裁和总经理的业务任务开展工作。

III类职业经理人，构成了美丽职业经理人战队。

内部企业家是领导者和统帅。

职业操作者就是操盘手和指挥官。

职业经理人是执行者，也是推动者。

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2

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职业经理人，美是怎么产生的？

要搞清楚职业经理人是怎么产生的，就要了解美女职业化的起源和运作。

下图是我们讲解的重点。

(美的专业运营体系)

总的来说，是何享健确立了职业化理念下的机制。机制促进了组织，培养了团队，在团队中产生了职业经理人。最后，职业经理人改进了机制。

生活一直在继续。

经过近40年的打磨，理念应运而生，如今不断完善，终于形成了美容的专业运营体系。

让我们详细看看每一步。

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三

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何享健的职业理念

何享健的职业理念是美国职业飞轮的第一推动力。

很多人认为何享健带领美国走上职业经理人之路，始于1997年的事业部制改革。

事实上，何享健的职业化思想还要过十几年才会形成。

何享健自己曾经说过:“我从80年代开始就一直在遵循一个方向，

就是不要搞家族企业，坚持用职业经理人来经营企业。

"

能够这么早放弃家族观，采用职业经理人进行管理，是何享健从改革开放中学到的理念。

“解放思想，实事求是”是当时的思想方针和社会潮流。

何享健致力于“解放思想”，谈了自己的变化。

“‘解放思想’直接解放了我的用人观念。

如果不是“解放思想”，美的可能会像珠三角很多同行一样，搞家族式企业，永远难以做大做强。

…现有的管理团队中没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我对‘解放思想’的理解。"

o 1984年，何享健聘请广州某国有空调企业技术副总裁何应强，在周末指导美的空调窗机技术，被称为“周六工程师”。后来直接入职，担任美的空调总工程师，空调设备厂副厂长。

o 1992年，美的引进马军博士，成为中国第一家聘请医生的乡镇企业，引起轰动。

1992年左右，方洪波、黄健等很多后期成长起来的职业经理人陆续进入美国。

o 1996年，美的开展大规模校园招聘。

大量的技术人才、管理人才、研究生人才不断进入美国，这是何享健在人才观上职业化理念的第一步。

由此，更重要的问题是如何让各行各业的人才创造价值，让美丽在专业化的道路上走得更远，这也成为何享健思考的重中之重。

何享健找到了抓手，机制。

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四

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职业化的抓手:机制

至于机制，何享健一直被当作企业的重中之重。

“美的成功的主要原因是解决了机制的问题。”

“机制是企业管理的第一要素，是工作中的重点和主要问题。”

“我宁愿容忍一个亿的投资失误，也不愿机制的弱化和衰退。”

在何享健敬业精神的推动下，用了几十年的时间建立和强化企业机制。

整个机制的建立，

从公司治理到内部管理。

，开启了美国州长的第二次脉动。

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公司治理

1992年，何享健积极拥抱股份制改革，发行企业内部员工股，鼓励员工购买公司股票。成为当年广东八家试点企业之一。

1993年，美的电器上市，成为中国第一家由乡镇企业转型的上市公司。

在架构上，美的设立了股东大会，增设了审计委员会和监事会。

成为上市公司是美的建立现代企业制度的开始。

据何享健回忆:“当时我虽然不太懂股票，但对股份制改革也不太了解。不过，我有个大概的概念。一个企业的进步和规范需要股份制改革，这代表了未来的方向。”

在治理架构上，美的已经迈出了第一步，但还有更关键的第二步需要突破。

美的上市了，但当时没有政企分开，所以没有产权改革，美的就不能完全按照市场规律来经营企业。

自1998年以来，何享健不断推动政府进行产权改革。2001年成功收购顺德政府30%股份，管理层成为第一大股东。美的成为完全意义上的民营企业，也成为国内首个上市公司MB0案例。

上市和管理层回购这两个标志性事件的实现，让美的前进了一大步。在治理结构上突破了现代企业制度中最大的障碍，在职业化的道路上可以昂首阔步。

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内部管理

在内部，美的建立了四大机制:

分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、改革机制。

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分权机制

关于去中心化机制，我之前用了三篇文章，专门讲这个内容。

1997年，美国进行了事业部制改革，开始建立分权机制。同时印发了正式文件《放权手册》作为放权机制的制度保障，每半年更新一次。

没有去中心化机制的建立，美国最多只会有第三类职业经理人，也就是职业经理人，没有职业经营者，更不用说内部企业家了。

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绩效导向机制

绩效导向机制是与分权机制一起建立的。

由于管理权下放到事业部，首先要对权力的使用有明确的目标导向，其次是对权力的监控。否则，权力很容易被滥用，也会导致博弈和内耗。

绩效导向机制的建立，就是要明确所有事业部的经营权都是为了实现经营绩效而获得的。

不讨好上司或上级，业绩才是王道。

绩效导向机制，美的最明显体现，就是经营目标年度责任制。

美的每年都会召开正式的年会，集团总裁和各事业部总经理在众目睽睽之下签订第二年的经营目标责任制。

回顾这些年来，美的高层的所有职业经理人都是业绩突出、长期业绩突出的人。

不表演，不说话。

o

激励机制

激励机制是绩效导向机制发挥作用的最重要保证。

没有人想在不奖励军队军事成就的情况下带他们去打仗。

逃兵得不到惩罚，就会有劣币追良币。

美的激励约束机制遵循“功德无量，赏罚分明”的基本逻辑。

美国三类职业经理人每年签年度经营责任制，然后增加三年责任制。

在责任制中，除了定义经营目标的KPI外，还将同步定义相应的奖惩条件。

从上到下，美的严格遵守内部合同，签订的责任制就是军令状。

人力资源部每年会严格根据完成情况进行具体兑现。

业绩好的话，奖金可以达到固定收入的3-5倍，甚至更多；业绩不好，就没有收获。

美的实施的期权和股权激励不仅与美的股价挂钩，还与职业经理人的经营业绩挂钩。良好的经营业绩会增加期权或股票的数量。业绩差的，减少甚至取消当年期权和股权激励资格。

奖惩不仅体现在物质上，也体现在精神上。比如内部会议的座位，发言的顺序，周围人眼中的尊重都会有明显的变化。

当然，最大的惩罚是直接辞退。

何享健在内部会议上公开表示:“跨国企业的普遍做法是，业务部门两个季度完不成目标情有可原，第三季度完不成职业经理人就会被辞退。未来，我们也会形成这样的文化。原则上，没有完成目标和任务的人将承担责任。”

2006年后，除了绩效考核的约束，美的还增加了其他约束，如规范经营、诚信、职业道德等，并陆续出台了基本行为准则职业经理人、六条红线职业经理人、竞业禁止等制度。

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变革机制

改革机制，虽然没有分权机制、绩效导向机制、激励约束机制那么明确，但却是不成文的美的规则中最受欢迎的机制。

在美中，变化是一种机制，也是一种文化。是“半年小改，一年大改”的标准模式。

是变革机制的建立让美的保持了旺盛的生命力，分权机制、绩效导向机制、激励约束机制根据市场变化不断及时调整，而职业经理人在成就感和危机的双重交替下不断向前奔跑。

有了治理的规范，产权机制就没有后顾之忧了。

有了管理上的分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、改革机制，这四种机制环环相扣，不存在等老板发号施令的被动局面。

被称为机制大师的何享健，果然名不虚传。

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五

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机制促进组织

美国的组织，在机制的驱动下，不断进化升级。

随着治理结构的完善，美的集团已经从原来的直线职能制组织、

逐渐发展成为今天的股东、董事会和经营者三权分立的现代管理企业。

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让我们看看权力下放、以绩效为导向和改变管理机制对组织的影响。

自1997年实行事业部制分权机制后，美的的组织演变为事业部制的管理架构，一直沿用至今。

在以绩效为导向的机制下，绩效突出的业务单元在组织上可能会有两个变化:

一种是它把自己拆分成一个新的事业部，比如空调事业部，中央空调事业部。

另一种是合并其他事业部甚至整个事业部的品类，比如家用电器事业部和环境电器事业部。

业绩不达标的事业部往往会主动进行组织调整。如果仍然没有改善，他们将面临被拆分或合并的命运。

至于变革机制，在组织变革上就更明显了。

因为美的每一次变革都是从组织架构的调整开始的。

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六

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组织运动队

潭死水，龙困。

大浪淘沙，鲤鱼跃龙门。

美是通过多变的组织，不断给予各种人才，创造发挥的舞台，提供表演的机会，从而发现人才，培养团队。

有能力的往上走，一般的退让，平庸的往下走。

我曾经粗略统计过。自1997年事业部制改革以来，美的平均每半年进行一次重大的组织变革，20年来组织变革超过500次，从集团到各个事业部，再到各个产品公司。

每一次组织变革都是对团队的锻炼，

也会淘汰一部分监事、经理、董事甚至总经理，给更多年轻人创造机会。

为了解决团队职业化问题，早在上世纪八九十年代，何享健就通过给予经济补偿的方式，先后辞退了一批创业元老，其中包括何享健的妻子，做仓库管理员。

在2012年之前，何享健将利用一切组织变革的机会调整高管团队。

2012年后，方洪波大力推进组织变革，并在变革中培养了新的管理团队。

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七

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内生职业经理人

美的的职业经理人，在1997年事业部制改革之前，只存在第三类职业经理人，即职业经理人。

1997年事业部制改革后，开始出现第二类职业经理人，即职业经营者。

2005年，二级平台的产业集团成立后，开始出现第一类职业经理人，即内部创业者。

所以，大多数漂亮的职业经理人都是内生的职业经理人

随着机制的深入，组织的演变，团队的培养，逐渐成长起来。方洪波是最典型的代表。

这种成长，虽然经历了很长时间，但并不是一种温室里无微不至的呵护成长，而是经过长期的绩效考核压力、多次组织变革、内外努力的磨练。

这种内生性职业经理人既懂美的机制文化，又有极高的专业性，反过来又会进一步完善，美的职业化机制就会运转起来，从而形成。

从机制到组织，到团队，到职业经理人，到机制，这样一个加强循环的专业运营体系。

在管理咨询的过程中，经常会遇到一些企业主，总以为从外面雇几个职业经理人就相当于建立了一个职业经理人团队。

这种移植树苗的做法一点都不扎实。只要有几个辞职的，高管团队马上就散了。

空降兵不能用，但核心还是在于老板是否有意识地建立机制，用机制提升组织，用组织长期培养团队，从而形成职业经理人成长的土壤和环境。这个时候即使引进空降兵，大概率也会有不错的效果。

遗言:

何享健接班前，多次向媒体强调接班人问题。

“美的没有接班人的概念。我想我要讨论的不是谁来接班的问题，而是机制建设和治理结构建设的问题。没有大股东的参与，企业怎么做好？”

“你不用担心我退休后谁来接班。完全不用担心。通过机制保证美的发展，靠的不是个人，而是团队和制度管理。”

如今，距离完成交接已经过去了9年多，以方洪波为首的职业经理人团队将美的带到了一个新的发展高度。

回顾美的职业经理人团队的发展历程，正是得益于何享健几十年的努力。

从最早的职业化思想到机制的建立，机制对组织的推动，组织对团队的培养，团队中产生了优秀的职业经理人团队，机制不断完善，形成了职业化运营体系的循环过程。

如果你的企业也在走向专业化，希望美丽所走的路能给你启发。

欢迎在留言区留言，与我们交流。

—结束—

作者介绍:

刘鑫，毕业于中国人民大学商学院，精一诚咨询创始人，中国家用五金委员会管理专家，中国设备管理协会特邀专家，袁枚高管，现为多家知名企业管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作了17年。他曾担任集团总裁办公室副主任、事业部管理委员会委员、运营与人力资源总监、海外营销总监和国际战略项目总监，领导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、生产与销售计划管理、精益改善等工作。曾就职于美的、OPPO、SHEIN、波司登。

总结:以上内容是对财务总监团队和总经理谁最老最漂亮如何打造职业经理人的详细介绍。文章内容部分转载自网络，希望对你了解谁是总监或者总经理有很大的帮助和参考价值。