企业组织架构图,企业架构概述及业务架构详解

导读：企业组织架构图，企业架构概述和业务架构详解编辑导语:企业架构可以辅助企业完成业务和IT战略规划，也是企业信息化规划的核心，也有利于个人职业生涯的健康长远发展。笔者分析企

企业组织架构图，企业架构概述和业务架构详解

编辑导语:企业架构可以辅助企业完成业务和IT战略规划，也是企业信息化规划的核心，也有利于个人职业生涯的健康长远发展。笔者分析企业架构的全景和商务架构的设计。有兴趣的朋友一起来看看吧。

有价值的东西才值得我们付出时间和努力。为什么企业架构值得我们花费时间和精力去学习？主要由于以下两个原因:

1)对公司而言

企业架构可以协助企业完成业务和IT战略规划。在经营战略方面，定义了企业的愿景/使命、目标/宗旨/驱动力、组织架构、职能和角色；IT战略方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构是IT战略规划的最佳实践指南。

企业架构是承接企业业务战略和IT战略的桥梁和标准接口，是企业信息化规划的核心。

2)对个人而言

为职业生涯的健康长远发展做贡献，比如成为CIO。首席信息官通过指导信息技术的使用来支持公司的目标。CIO了解技术和业务流程，通常是将组织的技术部署战略与业务战略紧密结合的最佳人选。

一.企业架构全景

1.企业架构的模块划分及主要工作内容

企业架构包含四个部分，BA(业务架构，Business 架构)、DA(数据架构，Data 架构)、AA(应用架构，Application 架构)和ta(技术架构)。

企业架构是整体战略规划驱动的。我们来看一下strategy，BA，DA，AA，TA之间的关系。

图1-1策略、BA、DA、AA和TA的执行顺序

如图所示，策略、BA、DA、AA、TA实际上位于以下三个层次:

五者之间的核心关系可以概括如下:

战略是公司高层设计，却是业务架构师的需求业务架构师的工作时“战略进，业务架构出”业务架构是业务架构师的设计，却是数据、应用、技术架构师的需求

环环相扣，上层带动下层，下层支撑上层。

图1-2战略、BA、DA、AA和TA之间的关系

2.从战略到架构，再到实际的执行过程。

通过以上内容，我们知道了战略、业务架构和方案架构之间的关系。我们来看看架构路线图和实施规划环节在实际工作中是如何操作的。

图1-3策略to 架构的实施过程

实施的重点是钉到岗位上(左)，落到文件上(右)，下到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下几个环节:

战略：公司管理层牵头、规划发展部全程支持，产出物：《xx-xx年战略规划书》业务架构：信息科技部的架构师团队中的业务架构师负责，产出物：《业务架构书》方案架构：信息科技部的架构师团队负责，产出物：《技术方案书》架构路线图：涉及预算，CI0牵头制定、董事会批准，产出物：架构路线图实施规划：CIO牵头制定，产出物：实施计划项目管控：采取研发的项目由PMO负责，采取购买的项目由总经理办公室负责

这里需要补充的是，实施方案不仅仅是从“架构蓝图到R&D”，还包括“架构蓝图到IT和非IT方面”。

IT方面：支持业务架构蓝图所需的所有“IT能力”有哪些？项目是研发还是购买？相应识别技术采购工作包、人员培训工作包。非IT方面：支持商业蓝图所需的“组织能力”有哪些？相应识别机构调整工作包、新建部门工作包、人员培训工作包。

二。战略驱动的业务架构设计

1.业务架构(BA)是什么？

对于business 架构，OMG business 架构 group给出了如下定义:business 架构是企业治理结构、业务能力和价值流的官方蓝图。Business 架构明确定义了企业的治理结构、业务能力、业务流程和业务数据。其中，业务能力定义企业做什么，业务流程定义企业怎么做。

具体来说，就是:

业务功能是由业务流程实现的业务流程由业务步骤、业务角色、业务数据、业务事件、业务规则组成。

2.业务的背景架构

我们先从国外和国内了解一下business 架构的背景，这样可以更好的理解business 架构的使用场景。Business 架构是跨部门、跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期中不存在business 架构环节。

1)跨系统规划——商业在全球出现的背景架构

经过国外软件系统的长期发展和多年实践，1962年发表在《哈佛商业杂志》上的文章《信息系统总体规划》拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后IBM等人企业做了大量实践。

1982年，IBM出版了商业系统规划方法论(BSP)。这是一个重要事件，对行业有着巨大而持久的影响。

此后，business 架构发展迅速，如Togaf、FEAF等。

以上历史告诉我们，business 架构脱胎于跨系统，重视跨系统需求。从开发者的角度来看，business 架构是跨部门、跨组织的业务需求。

2)信息孤岛——商业架构在中国“火”的机会

中国有一个现象，说到业务架构，就会谈到信息孤岛。这是为什么呢？因为中国真正开始重视商业架构设计，是从解决信息孤岛这个痛点开始的。

21世纪初，国内信息化进程已经从部门信息化推进到企业信息化。企业部门之间(集团各子公司之间)的协同需求，带动了IT信息系统之间的信息共享和协同需求——与此同时，信息孤岛问题产生了(财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战)。

因为信息孤岛的三大弊端，商业架构在中国已经流行起来。以下是三个缺点:

无法协同—低效重复建设—浪费企业资源贻误发展时机—这个影响最大，头部企业错失风口也会被赶超、变得落后

如何解决信息孤岛问题？

在一系列系统分别搭建之前，设计业务架构和定义统一蓝图是基础。数据地图、数据共享、流程开放、服务安排都是围绕着统一的蓝图进行的。

Business 架构是跨系统的，那么它和子系统是什么关系呢？

图2–1业务架构和子系统之间的关系

图中的大V和小V分别代表什么？

一个大V，表示方案的业务架构、分期实现、上线验收。两个小V，表示子系统的需求分析、程序开发、系统测试。

v的大部分是整体方案的生命周期。在大V的需求阶段，需要研究和明确跨部门、跨组织的业务需求，往往是跨系统的。比如客户报修的服务功能，显然需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统的协同，才能支持客服接电话、确认客户信息、记录报修服务内容、派遣维修工程师上门等一系列操作。

第五部分是某个系统的生命周期。在小V的需求阶段，需要对本系统的需求进行分析和定义，这些需求往往在系统内部。比如CRM系统负责客户数据管理。

综上所述，程序级和子系统级两个生命周期同时存在。举个典型的例子，某公司想做一个ERP系统。他会怎么做？

1)项目立项阶段

由于方案涉及面广，部门多，需要做业务架构设计。此时，业务架构部门将负责业务架构设计并提交业务架构书。

2)项目的第一阶段

假设主要涉及需求、开发、测试等。系统a的。

这时需求分析师冲上来负责系统a的需求规格说明，当然需求分析师要参考上游业务架构书中的整体约定。

注:这只是一个假设，因为在实际操作中，需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能来实现某项业务功能，并不意味着一期项目的所有功能必须属于同一个系统。

3)二期和三期功能

假设主要涉及系统b的需求、开发和测试。

这时需求分析师冲上来负责系统B需求规格。当然，需求分析师要参考上游业务架构书中的整体协议。

3.实践策略:业务的实际工作内容架构

业务架构要想成功，首先是架构师要做对，就是对业务架构的实际工作内容有足够的经验，不能遗漏。

相反，缺少了业务架构部门的分析环节，就意味着缺少了业务架构蓝图规划项目，影响了从投资角色到方案设计、到实施规划、到IT工作包和非IT工作包的确定等所有后续工作。

Business 架构 =业务功能+组织结构+业务流程+业务数据

业务架构的实际工作内容有哪些？

business 架构的前身是IBM在1982年发布的BSP等跨系统规划方法，所以business 架构本质上是跨系统规划。

但是business 架构的内容远远超出了跨系统需求分析的范围，涵盖了更大范围的跨系统业务架构蓝图规划。原因是业务架构必须在战略到实施的过渡中起到桥梁作用——上街公司的战略，其次是IT实施和非IT实施。

没错，business 架构也涵盖了非IT部分的蓝图！

我们来看看详细的业务架构实际工作模式。

图2–2业务架构蓝图

大的方面，业务函数定义企业是做什么的？谁来做组织结构定义？如何定义业务流程？业务数据提供了必要的支持，因此，业务职能、组织结构、业务流程和业务数据构成了business 架构蓝图的核心。

同时，商业模式揭示了企业产品、企业核心资源、客户、合作伙伴、渠道、成本和利润之间的本质关系。商业模式，一个现代化的工具，也是business 架构蓝图中必不可少的规划项目。

小的方面来说，第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色和职能展开的，而组织结构、业务渠道和合作伙伴是密切相关的。所以业务架构事业部在梳理组织架构的同时，要结合渠道战略和合作伙伴战略，明确业务渠道计划和合作伙伴计划。这些都是商业架构蓝图的“一等公民”。

二、价值链在哪里？价值链模型是对a 企业所有生成的业务活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。业务功能可以分为三个层次，并逐层分解:

顶级分解—做价值链模型一级分解—做功能域分解二级分解—做功能子域分解

三、业务流程=主干流程+分支流程+业务规则:

主要工艺通用，不易改变。比如买火车票，“投票-抢票-支付”的过程是稳定的。

分支过程是高度个性化的，并且经常变化。比如选座的分支流程，如窗口、非窗口、座位、卧铺(上下铺)，买儿童票、成人票、学生票也要进入分支流程。

业务规则是细化的、碎片化的，建议在定义业务流程的同时定义相应的业务规则。

综上所述，业务架构蓝图的内容要清晰！全面！直观！详细！

上面我们学了business 架构的内容，可能不够直观。我们用案例来加深对每个模块的理解。

1)业务五要素架构蓝图

借助业务架构蓝图的五大要素，我们可以一窥中铁12306平台架构的业务。

目标业务功能：线上购票、线上支付、线上退票等目标组织结构：在原组织结构基础上，新建IT运维中心目标业务流程：先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源目标商业模式：线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）目标业务数据：用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等

2)业务渠道、合作伙伴、价值链

下图分析了证券公司的业务功能和对应的业务渠道:

图2–3使用价值链分析业务

包括价值链核心业务层和支持层，其中核心业务层属于价值链的业务功能和服务的顶层分解。

经纪业务包括客户开发、交易功能和客户服务。业务功能分为三个层次:顶层分解、一级分解和二级分解，是业务功能的顶层分解。

从图中我们知道，证券公司有四大核心业务，分别是经纪业务、自营业务、资产管理和企业融资。

相关传统渠道，主要是营业部柜台；相关电子渠道，如综合服务门户、客户端、手机APP等。；员工可以通过集成管理门户完成日常工作和协调。

4.实践攻略:战略驱动业务的步骤架构

在做规划的时候，我们经常使用差距分析法，先确定现状，再给出自己的期望，分析目标与期望的差距。如果有人对新手这么说，可能还不够。您至少需要回答以下问题:

业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？——能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？——能否具体到小目标分解？小策略制定？我们首先应该怎么做？——就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？

1)着陆:设计步骤

先来看看笔者分享的战略驱动业务架构(BA)设计三步法。

图2–4业务架构的设计步骤

图中的三个步骤很清晰，非常接近现实。

优势:战略驱动的出发点明确。在该方法中，定义了三个战略驱动因素(Drvier)的类型，因为在实践中，触发后续调查、规划和实施的是国家政策、企业战略和标杆友商之一。

2.优点:明确的调研环节，第一步，包括调研环节。

3.优点:强调从战略到蓝图的过渡逻辑。第二步，要扎扎实实地规划业务架构目标/战略，确保蓝图完全支撑战略。这一步属于高层业务架构设计。

4.优点:目标蓝图和差距分析同等重要，是第三步。

BA目标蓝图设计这一步属于底层业务架构设计，其中的差距环节是必要环节。我们必须识别业务架构的增量，并给出相应的实施措施。

分析的价值在于Gap对于连续架构治理是必要的。除了在BA规划中的应用，它还应用于AA、DA和TA设计中。

2)重点:明确驱动因素，做好调研。

business 架构设计必须做好的第一件事是100%清楚战略驱动力是什么。

商业架构设计必须做好的第二件事是调研。通过考察，可以在广度上了解企业的宏观环境和行业走向，在深度上了解战略的前因后果，在横向上了解企业的竞争格局，以及友商走向。

看，研究的范围很广，让人一头雾水。但是有三条主线:管理层面试，战略的来龙去脉，可以借鉴的案例。

图2–业务架构设计中要调查的5个内容类别

3)要点:从战略到蓝图的内在逻辑

从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑的骨架:

Driver：战略驱动因素Goal：业务架构目标Strategy：业务架构策略Blueprint：业务架构蓝图

这是一个大尺度企业，推动数字化采购转型从战略到蓝图的构建逻辑。相信有助于我们理解以下几点。

图2–6从战略到蓝图的内部逻辑

图中从上到下是Driver、Goal、Strategy、Blueprint四层体系Driver层：1个战略驱动因素，公司向数字化转型Goal层：3个业务架构目标，可以理解成数字化转型的具体目标分解Strategy层：10项业务架构策略，理解成3个Goal需要提升的能力。最关键的一点是，10项策略完全围绕业务架构蓝图5要素展开，如组织业务架构提升、业务功能提升等Blueprint层：按业务架构蓝图五要素定义蓝图，这是业务架构师的主要工作

总结一下，从战略到蓝图的内在逻辑脉络是:确定驱动因素——目标分解——战略设计——蓝图定义。逻辑清晰，创新有理有据。

只有业务架构师真正理解战略意图，准确理解战略动机。后续的业务架构设计工作有迹可循，工作量再大也不可怕。

4)工具:差距分析

内容1：列出基线业务架构，以及目标业务架构的高层描述内容2：对比分析，识别GAP——业务能力差距、IT能力差距

5.实际案例

1)数字化转型-确定驱动因素并进行研究。

①推进:确定驱动。

项目假设为:铁路数字化服务改造项目。

业务架构的师(张三)知道业务架构的驱动因素是整个业务的起点，一定要识别清楚，理解透彻。

张了解到，数字化转型项目的驱动力是公司刚刚制定的公司战略规划。

公司的战略规划描述了数字化服务转型的背景:近年来，互联网技术的发展提高了各行各业的服务水平，极大地方便了人们的衣食住行、就医、学习和娱乐。从企业的角度，借助互联网、大数据等技术，积极推进数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，可以提高客户满意度和企业竞争力。

公司战略规划和数字化转型战略的核心表述是树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，提升服务标准，推进数字化服务转型，提升服务水平。

②推广:做好调研的管理面试。

管理层面试不是让业务架构师了解行业，而是了解管理层的关注点和主要观点。

通过访谈，业务架构部门应该知道:

现状：管理层认为当前的主要不足在何处？ 比如订票不方便目标：管理层希望变革达到的目标是什么？ 比如管理层希望建立网上综合服务门户措施：管理层认为可能的举措有哪些？比如运用互联网政策：管理层非常关注哪些相关政策？对标：管理层特别关注的对标企业是谁？如：国外企业售票的做法其他：管理层的其他关注点，如：提升企业形象

③推广:做好调查研究，学习案例。

可以借鉴的最佳实践和最佳案例也是研究的必要内容。

原因是行业每个阶段的最佳实践和最佳案例反映了当时行业的实践水平。因此，如果业务架构部门收集并划分了当前行业内的最佳实践案例，就可以更好地把握设计方向，在自己的架构设计中制定设计标准。

2)数字化服务转型——确定BA目标和策略。

Business 架构目标和战略包括以下两个方面:

内容1：阐述业务能力短板，确定业务架构目标内容2：阐述在组织结构、业务流程、业务功能、商业模式、渠道创新等方面的具体策略。并说明依据，如国外水平、对标分析、用户调查、用户画像、数据统计、技术趋势、机会节点等。

①推进:差距分析

基线业务架构:

图2–7基线架构

目标业务架构:

图2–8基线架构

在上面的案例中，我们通过差距分析确定了业务能力差距和IT能力不足，从而确定了业务架构目标和策略。这是一种自下而上的方法。

为我们的后续环节做准备。例如，我们确定了需要加强的核心业务，包括销售、客运、货运、清算和售后，新的业务包括增值服务。我们在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构和业务模式模块中制定了相应的策略。

比如从上图的价值链分析可以看出，我们新的业务需求是增值业务，可以通过电商业务和旅行社来实现。再深入思考一下，就知道我们的目标是增加收入，然后就可以自上而下的想增加收入了。除了电商业务和旅行代理，我们还可以做保险代理，通过服务入口触达用户。

②推进:确定目标和策略。

只有扎扎实实地规划业务架构目标和战略，才能保证后续的业务架构蓝图定义完全支持战略。

确定业务目标和策略是business 架构设计的高级部分。后续的业务架构蓝图定义是业务架构设计的底层部分。前者引领后者的发展方向，可见“确定业务架构目标和策略”的重要性。

在这一步中，有三种方法:

自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略上述两种做法相结合，循环展开，互为验证

铁路系统数字化转型和服务水平提升是驱动力。怎样才能达到这个终极目标？

答案是:

便民：例如提供在线订票服务，呼叫中心服务增效：用取票机、检票机提高检测效率和准确性，同时也降低了用人成本增收：提供服务门户图2-9确定目标和策略

3)数字化服务转型-定义BA蓝图(组织结构)

图2–10组织结构视图的内容

组织结构视图包括三个模块:组织结构、业务渠道和合作伙伴。

组织与改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等。合作伙伴和改善主要描述加强与供应链上下游合作伙伴的关系。商业创新也是商业架构设计的常用策略，下面会举例说明。

组织:下图显示了使用差距分析方法的当前组织结构和目标组织结构，并显示了变化点。

图2-11组织结构的差距分析

新手业务架构老师往往认为组织架构没什么好设计的。其实恰恰相反，一旦组织架构需要改变，必然会产生重大影响。

从上图可以看出企业以前是自己做IT开发的。目前公司打算在做开发的同时，自己做IT运维。相应地，组织架构中增加了企业IT运维中心。

业务架构事业部应尽快明确组织架构可能发生的变化。因为无论是建立新的部门，还是加强部门，还是提升人员的能力，都属于TOGAF中的能力增量，需要后续的非IT工作包来实现。

不仅如此，组织结构的变化还影响着整个企业治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。

总之，虽然业务架构部门经常被作为跨系统软件需求分析师降职，但是真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构部门，必须能够肩负起很多“非IT”的规划。

4)数字化服务转型-定义BA蓝图(业务渠道)

百度百科对渠道的解释是“达到某种目的的方式的隐喻”，商业渠道是用户达到商业目的的方式。如下图所示，列车长通过补票终端帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。

业务创新的例子:

图2–12业务渠道设计案例

网站、手机APP、售票终端、大屏实现了购票、售票、查询车次信息的线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。

从上图可以看出，业务渠道并不是完全孤立的业务架构蓝图项，而是与业务流程、业务职能、组织架构相呼应的。所以在规划业务渠道的时候也要考虑这些。

关于渠道联动，有同行这样总结:

低层次：信息孤岛，竖井林立，客户在手机上买了票，在PC上竟然查不到一般层次：信息共享，多个前端共用统一的后台系统高层次：渠道联动，流程拉通，多岗位、多前端、多应用之间流畅的流程协同

5)数字化服务转型-定义BA蓝图(业务功能)

图2-13业务功能视图

企业是由一系列为客户创造价值的活动和职能组成的，我们的业务职能是由能够为客户创造价值的活动和职能衍生出来的。

企业的价值链表现为企业的设计、生产、营销、运输等一系列为客户创造价值的活动、职能和业务流程之间的联系。价值链有两个主要组成部分:

核心业务：创造主要的顾客价值支持活动：为核心业务提供支持服务

让我们继续看运输公司的数字服务的案例。业务架构部门，面临交通企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了如下价值链分工结构。

图2–14使用价值链分析业务功能

有些同学可能会疑惑，为什么核心业务模块里有客运和货运两种不同的业务类型？在实践中，它可能只负责客运和货运的一个模块。

我们业务架构的背景前面也提到了。在国内，业务架构的开发是为了解决信息孤岛，业务架构的划分是做整体规划，而不是整理单个系统。

我们已经梳理了上面的价值链，现在我们要分解功能域。下图是一级功能域的分解图:

图2–15主要功能域的划分

接下来做业务能力的差距分析，可以看到新增了4个一级功能域，13个增强的一级功能域。

通过从价值链分析到一级功能域划分的转变，我们将有以下收获:

①价值链分析模型为后续的功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务的业务功能域划分框架确实好用，而且被业界广泛认可，在交流过程中自然也容易被别人接受。

②类似“上车前、上车中、下车后”的时间线思维是商务架构师必备的分析技巧，也是甲方企业领域专家经常使用的分析习惯。

业务架构设计不仅要定义目标架构，还要使用差距分析来确定需要增强的架构能力，为后续实现做准备。包括具体的业务功能变化和增量、组织结构变化和增量、业务流程变化和增量、业务数据变化和增量。

6)数字化服务转型-定义BA蓝图(商业模式)

商业模式揭示了企业产品、企业核心资源、客户、合作伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单来说，就是为什么同样的东西，有的企业管用，有的企业不行。

在制定商业模式时，我们并不意味着全世界只有一种商业模式。我们可以根据我们的目标制定商业模式。比如上面的案例，铁路运输公司有三个目标:便捷、增收、增效，那么我们可以设计三种商业模式。

就铁路企业数字化服务改造而言，为方便群众，需要支持随时通过互联网、电话、手机App接入企业服务。

图2–16以便利为目标的商业模式

就铁路企业的数字化服务改造而言，要增加效率，可以利用硬件设备和智能控制系统，推动取消、检票等环节的数字化改造，提高效率。

图2–17以提高效率为目标的商业模式

商业画布，借助九个小方块，搭建了一个简洁高效的系统思维环境，这是一个伟大的发明。

从上面的例子可以看出，该商业模式具有以下优势:

利于有效设计，可以激发服务创新、流程创新、跨界合作等好的创意利于有效汇报，商业模式凸显了“为什么这么干”的内在逻辑

个人认为，商业模式结合了BRD和MRD的内容:

BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何MRD：市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴

7)数字化服务转型-定义BA蓝图(业务流程)

业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最广泛的章节。

在本文中，作者讨论了业务流程的协作方法，并得出结论:简单的业务流程可以以流程图的形式绘制，对于业务流程的分支和复杂性，强烈建议使用文本描述。

业务定义规范:

第一部分：业务功能概述，业务功能通过主干流程和分支流程实现，要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解第二部分：主干流程，要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则第三部分：分支流程，要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则图2–18业务功能概述

图2-19主要流程

图2–20分支流程

图2–21关键用户界面原型:用户界面过程

这部分很重要。上面说了，业务流程视图是应用架构的输入，所以再总结一下这一块。

我们发现在分支流程和业务场景之间有一个完美的对应。识别分支流程是场景思维。相反，如果不区分主干流程和分支流程，后续的业务需求变化会蔓延到很大的区域，而不是改变一个分支流程，这是不专业的。

功能多，业务场景多。业务流程定义了什么？业务流程定义了一个业务功能，它包括多个业务场景。比如购票包括多人购票和儿童票购票。

商业规则多如牛毛。如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤或分支流程步骤。

是否使用业务流程图:越是核心业务流程，分支和业务规则越多。此时建议采用文字规范，这样呈现的信息会更全面。对于不复杂的业务流程，您可以遵循流程图。

三。摘要

本文对企业架构进行了概述，详细介绍了business 架构出现的背景和实际策略，通过实际案例加深了我们对business 架构的理解。

我们来回顾一下文章中涉及的概念之间的关系。

企业架构 = 业务架构 + 应用架构 + 数据架构 + 技术架构业务架构 = 组织结构 + 业务功能 + 业务流程 + 业务数据 +商业模式业务功能 = 顶级价值链 + 第一层功能域分解 + 第二层功能子域分解商业模式 = 商业模式画布分析业务数据 = 数据域 + 数据模型 + 数据规则

战略驱动的业务设计实践步骤的本质是从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条跟不上，所以有两步:

如果看完之后，你觉得企业架构可以提升自己，对公司的发展有帮助，那就行动吧！

本文由@PM_COOL原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。

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总结:以上内容是企业组织架构图的概述，企业架构和业务架构的详细介绍。文章内容部分转载自网络，希望对你了解公司组织架构图有帮助和参考价值。