战略的构成要素有哪些,

导读： 一、关于企业战略阿尔弗雷德·d·钱德勒(Alfred D. Chandler)是一位商业历史学家，也是战略管理领域的创始人之一，他在他的战略与结构(1962)中给出了定义:“可以将战略定义为确立企业的根本长期目标，并作为 著名管理学家亨利·明茨伯格从不同的层面和侧面对战略进行了复杂的研究。

战略的构成要素有哪些,

一、关于企业的战略

艾尔弗雷德·D·钱德勒（商业史学家、战略管理领域的奠基者之一）在其《战略与结构》（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。

著名管理学家亨利·明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义，亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；视角（Perspective）：经久一致的思维方式。

随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分成两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略：

业务层面的战略：

主要解决如何在一个具体的，可识别的市场上构建可持续竞争优势的问题。而在业务层面实现创造价值的增长不仅需要敏锐地理解竞争基础如何转变，还需要创造性地设想组织的独特获胜之路，以及实现愿景的资源和体制。

公司层面的战略：

我们认为，所谓公司战略就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式，是指一家多元化经营公司的总体计划。而确保整个业务组合的价值大于其各部分的总和需要有清晰的企业愿景、一致的行动方案、明智的资本配置和引人入胜的投资故事

二、战略的构成要素

基于麦可睿在企业战略规划领域的研究与实践，我们认为一个相对完整且有效的企业战略，包含以下五个要素构成：

1. 外部环境

：包括宏观环境和产业环境。其中宏观环境是指区域及不同经济周期的经济状况、社会及技术发展变化趋势等；而产业环境可以借用迈克尔 · 波特的五力模型进行分析（供应商、客户、竞争者、替代者、潜在竞争者）。

2. 资源与能力

：企业拥有的资源，以及对资源进行发掘、整合、运用的能力，是战略规划及实现的基础。企业的资源是指企业所拥有的，在一定程度上能够控制其在生产及运营过程中，所投入的有行和无形的投入品，包括资金、技术、人力资源、社会关系等；而企业的能力，往往就是我们常说的“软实力”，例如变革能力、创新能力、营销能力、管理能力，以及企业文化等。在资源与能力的评价过程中，相对于竞争对手，具备哪些比较优势往往更为重要。

3. 业务

：企业究竟事做什么？向客户提供什么样的产品或服务？如何在客户需求与公司收益之间找到最佳平衡......，这是些问题都属于业务规划的范围。而对于一家业务多元化的公司而言，这一系列的问题又变得更加复杂。如何在不同业务之间分配有限的资源？如何建立不同业务之间的有机关联？商业模式及盈利模式如何构建......。在企业外部环境无时无刻都在发生着变化的时代，期望能够一劳永逸地解决业务规划的问题，也变得日益不现实。因此具备核心业务规划及变革的能力，往往比业务规划本身更为重要。

4. 结构/体制/过程

：也有人将结构机制的设计称为职能战略。无论何种表述，所期望解决的问题都聚焦于企业能够通过什么样的组织方式（组织架构，以及不同运营单元及岗位之间的互动关系）让公司的业务能够有效开展。在企业战略的层面，或许还无法具体到每个部门、每个岗位具体如何运作，但公司的组织结构，以及基础的制度与流程，是企业战略必须思考与定义的。

5. 愿景/目标/目的

：企业愿景是指根据企业现阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标。作为企业企业发展的指引方针。因此，是对企业前景与发展方向的高度概括，也是企业战略的核心要素。

三、麦可睿的"战略规划及实施”咨询服务

每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。关于战略，许多企业都存在类似问题与困惑：

◆ 高层领导对公司的发展有初步设想，但缺乏前瞻性和系统性思考；

◆ 战略设想未经研究与论证，缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系

◆ 战略存在不确定性，如何选择新业务？如何开拓市场？如何设计有效的商业模式？

◆ 缺乏具体中长期规划及实施落地计划，高层战略思想不够统一；

◆ 各项业务的发展思路只是停留在领导的个人经验层面，缺乏系统业务组合规划

……

麦可睿咨询通过运用战略体系框架模型及PEST、SWOT、BCG、SCP、VL、多元化业务战略选择、商业画布等工具，帮助企业明晰自身所处的内外部环境，战略定位等；在此基础上，逐步提出企业总体规划、保障体系、战略举措及行动计划，形成企业完整的战略规划，同时通过PDCA循环，完善战略管理体系。

四、麦可睿的企业战略规划培训

基于麦可睿在企业战略规划领域的研究与实践，我们开发了多门相关培训课程，帮助企业有效提升对 企业战略理解与认识、掌握制定企业战略规划的有效方法与战略落地的路径。相关课程如下：

课程一：《创造卓越企业的战略管理》

◆ 课程时长：12课时

◆ 适用场景及对象：公开课/论坛、企业内训（中高层管理人员）

◆ 课程大纲

第一讲 序（深度认识公司战略）

（一）什么是公司战略 案例解析：1. 与新冠同行的瑞幸咖啡 2. COVID-19后“特朗普主义”的柯达重生路 （二）公司战略有哪些类型 （三）公司战略对公司的影响体现在哪些地方 情景模拟：公司战略对公司的影响 （四）有战略与没战略的公司有些什么区别 （五）什么样的公司什么时间需要战略 案例分析：从山穷水尽到柳暗花明——阿里的资本战略之路

第二讲、战略思维

（一）什么是战略思维

1. 情景剧场：BATP四巨头的战略危机

2. MTOC是否代表着互联网与厂企的未来？

3. 认识思维对决策的影响

（二）认识战略思维的三个层面——技巧、战术、战略 案例解析：1. 傍入豪 2. 会娱乐更快乐 3 . 福特汽车的百年传奇

（三）公司战略的两个层面：多元化公司战略与专业化公司战略 案例解析：1. 香港回归与马岛战争 2. 奔驰与宝马的江湖争霸 3. 新冠疫情前后的双汇发展

（四）多元化公司战略管理的五要素 （五）专业化公司战略管理的六要素 （六）公司战略落实到经营管理中的三个层级分工 模拟实操：作业管理、经营管理、战略管理 （七）公司战略的五个特征 时政经典：大国崛起——从《邓小平理论》到《三个代表》到《科学发展观》到《中国梦》 （八）战略的思维模型——战略的思维过程 从战略定位到战略选择，从战略选择到战略行动 案例解析：沪深300权重股公司雅戈尔战略演进历程有哪些启发 （九）战略的管理模型——战略的管理过程 从战略分析到战略制订，从战略制订到战略实施

第三讲、战略分析

（一）战略环境二元分析法则——外部环境分析与内部环境分析 案例解析：多家武汉民企疫情后如何战略创新、逆势发展 （二）外部环境分析四要素——政治、经济、社会、科技 案例演示：海尔的海外之路 （三）内部环境分析三要素——有形资产、无形资产、整合资源能力 案例解析：食代双雄——“良品铺子”与“周黑鸭”的战略差异 （四）战略管理的SWOT分析法 （五）内部环境分析的多角度透视（从团队、产品、品牌、渠道、技术、价格、社会资源、公司治理等全方位审核） 沙盘模拟：一个公司、五年战略、六大业务如何从6亿营收做到20亿

第四讲、战略制订

（一）六种常用的战略设计 案例集萃：十家公司、六大行业、六种战略实操实演 （二）战略的制订方法 （三）战略制订的注意事项 （四）战略规划与商业计划书的区别与编制

第五讲、战略实施

（一）从战略规划到运营实施的四个层级 （二）从战略规划到运营管理的四大系统建设 沙盘模拟：四大系统建设——战略系统、组织系统、运营系统、保障系统 （三）战略实施成功的关键——组织变革 历史启昭：商鞅变法

课程二：《企业文化与战略——打造持续竞争优势》工作坊

◆ 课程背景：

战略管理是企业的最核心任务，在宏观环境、产业环境与社会人文环境的频繁变革的今天更是如此，企业急需找到新的发展空间。而在这个过程中，盲目冒进或者固步自封都是不可以的。需要依靠一套科学的方法和工具。而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。领导好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。

◆ 课程目标：

掌握战略管理的整体架构、理论与知识点；学会使用战略设计的实用工具表单；通过现场实战研讨，澄清企业的战略；通过流程和工具，制定战略落地的目标和计划；

◆ 课程对象：

董事长、总裁、总经理、副总经理、核心部门中层。

◆ 课程时间：

24课时（3天2夜）

◆ 课程大纲：

第一部分 战略管理认知

一、企业一定需要研究战略吗？ 二、股东利益和客户利益，哪个在先？ 三、战略规划和战略执行是什么关系？ 四、战略管理包括哪些内容？ 1.明确观念 —— 使命和愿景； 2.寻找定位 —— 在环境中所处的位置；

3.设计策略 —— 如何战胜竞争对手； 4.调整模式 —— 组织的运营方式；

5.制定计划 —— 有效的行动步骤；

五、经营管理的系统观： 1.系统的边界产出我们想象； 2.系统越不稳定，资源消耗越大；

3.信息是企业系统生存与发展的命脉； 4.完美的局部构不成完美的整体；

5.系统具有时间延迟的特征；

第二部分 战略分析的具体方面

一、政治法律因素分析；

二、宏观经济因素分析；

三、科技动态因素分析；

四、社会人文因素分析；

五、产业环境分析；竞争者、潜在竞争、替代品、上游、下游；

六、内部资源能力分析；

第三部分 战略设计与共识

一、我们的顾客是谁？——聚焦，才能深度理解顾客

1.用户和客户分别是谁？ 2.客户重要还是用户重要？

3.顾客的选择为什么要聚焦？

二、顾客的需求是什么？——分辨需求的种类，采取相应的策略

1.哪些是客户自己都不知道的需求？ 2.是刚性需求还是显性需求？

3.我们选择满足顾客的哪些需求？

三、我们如何满足顾客需求？——扬长避短，差异化竞争

1.银行业举例； 2.机械制造举例； 3.互联网举例；

4.餐饮业举例； 5.服装业举例； 6.家电业举例；

四、我们的企业宗旨和定位是什么？

1.什么是加工业思维； 2.什么是产业链思维； 3.什么是生态思维；

4.什么是资本思维； 5. “我来自何方？”——基因的重要影响

6.“我是谁？”——战略定位选择 7.“我要去哪儿？”——使命和愿景

五、我们已经或将要参与哪些业务？——多元化经营的三种途径

1.上游不变，下游变（案例）； 2.下游不变，上游变（案例）；

3.上游下游同时变（案例）； 4.互相加持竞争力（案例）；

六、我们需要提高哪些内部能力？——SWOT分析

1.进攻战略； 2.扭转战略； 3.多元化战略； 4.防御战略。

第四部分 如何将战略重点工作落实到人？——目标体系

一、什么是目标？

1.目标的定义； 2.目标的六大要素； 3.目标与计划的三种关系。

二、从战略到目标的三个工具：

1.SWOT分析法； 2.重要领域法； 3.战略地图。

三、基于不同组织特性的目标分解：

1.强调分工的组织； 2.注重协作的组织；

四、从目标到计划：“GROW模型”

1.设定科学合理目标； 2.分析现状，找到问题；

3.策略研讨，制定解决方案； 4.制定计划与评审方案。

实战演练：制定公司级目标清

第五部分 如何破除达成战略目标的障碍？——工作辅导

一、什么是问题？

二、发现问题的三个工具：

1.五个为什么； 2.情景再现法； 3.思维导图；

三、问题分析的关键步骤：

1.找到根源； 2.定义问题； 3.问题排序；

四、群策群力的工具运用；

五、策略表述的五个要点；

实战演练：分析问题并制定解决方案

第六部分 如何将各项战略重点工作计划管控到位？——计划管控

一、公司各层级之间的计划管理流程；

二、书写计划的“十六字方针” ；

三、计划管理“三张表”

四、召开年度经营计划会的操作流程；

五、如何办好月度计划烧烤会和周例会；

总结：以上内容就是对于战略的构成要素有哪些,的详细介绍，文章内容部分转载自互联网，希望对您了解战略的构成要素有哪些有帮助和参考的价值。