企业竞争优势,企业竞争优势有哪些

导读： 企业竞争力优势 企业竞争力优势，对于一个企业来说企业竞争力是很重要的存在，没有了企业竞争力就没有了前进的动力，那企业竞争力优势都包括哪些呢，以下是我

企业竞争力优势

企业竞争力优势，对于一个企业来说企业竞争力是很重要的存在，没有了企业竞争力就没有了前进的动力，那企业竞争力优势都包括哪些呢，以下是我整理的相关内容，一起来了解一下吧。

企业竞争力优势1

1、资源优势

自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。

2、技能优势

变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。

3、管理优势

为了更好地适应市场，企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。

4、人才优势

人才竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

5、品牌优势

在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。

企业竞争力优势2

1、技术开发能力。

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国内外一些大的`企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软、海尔、滨州活塞等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

2、战略决策能力。

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。企业要在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的`战略问题。

3、核心市场营销能力。

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。企业要运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

4、组织协调企业各生产要素，

进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。企业要根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5、市场应变能力。

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

容。

企业竞争优势有哪些

一、为什么电脑公司长不大?

当前，正值电脑行业大变革、大发展的时代，但你会发现，很多将产业链做全的电脑公司都长不大，而那些少有的大公司大多是选择产业链上的细分环节。比如，微-软只做软件，英*尔只做CPU，富*康只做电脑零配件，而戴-尔只做电脑组装，这些电脑公司都对自己的价值链进行了选择和细分。

通常情况下，一个产业的成熟度越高、各项职能越完善，企业就越倾向于做价值链的减法，将那些并非是企业优势、又会过多消耗资源的价值链环节剥离出去，向外寻求职能服务以节约成本与提高效率。电脑行业显然是一个成熟度极高的产业，其链条上的各项职能都已经趋于完善，因此无论是行业内的大公司还是刚刚涉足的小企业，选择进行价值链的减法都是明智之举。

以戴-尔公司为例，其开始进入电脑业时，整个产业的发展已经相当成熟：产品相似度高，顾客的购买转换成本低。如何能在如此激烈的竞争中取得自己的一席之地，是戴-尔公司要解决的首要问题。戴-尔公司注意到，经过多年的市场培育，电脑消费者早已不再对产品技术、性能一无所知，听任广告推销才决定购买意愿，而是对产品有着更高、更个性化的需求。有了这一认识，戴-尔公司将价值链锁定在电脑的最终组装和销售环节上，将电脑配件的生产、甚至是主板的次级组装都外包出去，通过对电脑最终组装环节的控制来满足客户对电脑购买的不同需求。同时，戴-尔采取的“直销模式”省略了价值链的中间商环节，不仅创造了比竞争对手更为低廉的成本，更取得了(续致信网上一页内容)与供应商关系的主动权，极大地提高了戴-尔的竞争优势。

戴-尔公司虽然只选取了价值链的部分环节进行发展，但却通过对电脑的最终组装和销售环节的把握实现了对整个价值链的控制。对于戴-尔来说，表面上是放弃了价值链上的某些利润环节，但实际上却是通过战略选择实现了企业资源优势与行业环境的最佳结合。

联-想作为电脑公司有着过长的价值链，正是基于中国电脑行业初期发展尚不完善的原因而形成的，而联-想若要进一步跻身世界顶级电脑企业的行列，进行价值链的简化是一个必然选择。因为你不能指望依靠“大而全”却缺乏核心竞争优势的价值链，去和别人的集中优势相抗衡。

二、为什么波-音不做发动机?

为什么波-音不做发动机?这同样涉及到价值链的取舍问题。

航空业的研发需要大量的资金与资源投入，波-音和空-客在2007年的研发预算为30亿美元，而空-客投入A308的研发费用就超过了107亿。在这种行业环境下，分散资源就意味着失败。因此，波-音等大的航空公司选择将制造业从其价值链当中剥离出去，在纵向价值链上采取聚焦战略。

2005年，波-音公司以9亿美元的价格将两家制造厂出售，削减生产成本，并将公司的业务进一步集中于研发设计和总装上。而此前，这两家制造厂承担了波-音737约四分之三的结构部件，还为波-音其他型号的飞机制造驾驶舱。

航空制造业价值链可以分为研发、制造、总装、销售、服务和金融租赁六个环节。波-音、空-客等大型航空企业正是集中资源抓住了价值链中具有核心作用的研发和总装环节，从而控制了整个产业链。而紧随波-音、空-客其后的是**Vought、**利Alenia等大型跨国转包生产商，他们利用在制造和零部件加工环节形成的规模优势，成为整机制造商重要的产业合作伙伴。据此，**方略管理咨询公司认为波-音在制造环节上和他们相比，并不具有绝对的竞争力，其自己生产发动机的成本要远远高于将这部分业务外包出去，这样能将大部分的资金和精力投入到研发和总装这样的优势环节中去。

一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。不管是做总装还是零部件加工，都是企业根据自身情况做出的最优价值链选择。

三、为什么中*油要做酒店?

中*油旗下的中国**集团将成为其酒店业务的整合平台，在获得集团相关政策支持的同时，**集团正在准备接手中*油的海外酒店资产。前面两个问题说的都是企业在做价值链的减法，而中*油涉足酒店行业显然是在做加法，并且是大大偏离主业的加法。

企业采用价值链的加法通常是在产业发展程度不高，各项职能需求还未形成规模，市场上缺乏规模大、高效率、低成本的职能提供者时，企业不得不选择自己建立职能机构来为自己服务。中*油酒店业务是计划经济时期特定制度、政策的产物，其最初设立的基本目的是为集团内部提供服务。如今，中*油想要将这部分职能外部化，将其打造成其价值链上的利润环节。但事实是，中*油并不具备将酒店业务有效融合到价值链中的能力。

企业做行业选择，不是做机会而是做能力。虽然中*油有着从事酒店行业的业务基础，酒店行业也确实是有着巨大潜力的行业，但先前基于以内部服务为目的而建立的酒店业务，显然没有在真实市场环境下如何运营的丰富经验。同时，酒店业务也无法与中*油主业构成互动与支撑，且从目前来看，**集团要依靠边际油田开发等项目的盈利来支撑酒店业的亏损。如此看来，酒店业务在中*油的价值链上到底要扮演一个什么样的角色，恐怕不会如中*油预想的那样乐观。

总之，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节，并且不盲目地进行产业扩展，才是企业明智的战略选择。

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